Методы оценки персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется следующими способами: оценка потенциала работника; оценка индивидуального вклада; аттестация кадров. При этом исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. Основными методами оценки персонала являются: источниковедческий; собеседование; анкетирование; наблюдение; тестирование; деловая игра и др., представленные в таблице 10.1.

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Исторический (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заклю чения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качества личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.	Анкета социологи ческой оценки, диаграмма качеств.
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину и т.д.)	Отчет об инциден те и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно – деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способностей работы в малой группе.	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей.
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.	Доклад с альтерна тивами решения ситуации.
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).	Ранжированный список работни ков (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.	Карта программи рованного контро ля, оценка знаний и умений.
Экзамен (зачет, защита, бизнес – план	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.	Экзаменационный лист с оценками, бизнес – план.
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителей или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.	Письменный отчет.
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.	Таблица оценки труда.
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирования и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.	Анкета «Аттеста ция», протокол аттестационной комиссии, приказ директора.

В отечественном и зарубежном менеджменте большое распространение при оценке персонала получили следующие методы:

Балльные – основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Он предполагает оценку каждого аттестуемого качества, после чего подсчитывается общая сумма баллов или производится подсчет среднего балла. Каждый фактор оценивается в баллах согласно цифровой шкале, например: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно. Несмотря на ряд преимуществ (четкость и простота системы оценок и доступность метода в целом), метод балльных оценок имеет существенные недостатки, основным из которых является высокий уровень субъективности. Метод балльных экспертных оценок начал распространяться во второй половине 60-х годов.

Метод, основанный на системе коэффициентов, представляет собой оценку, опирающуюся на набор тех или иных качественных показателей (коэффициент профессиональной подготовки, коэффициент творческой активности и др.). К преимуществам данной технологии оценивания следует отнести высокий уровень достоверности и относительную простоту. Коэффициентные системы действуют для оценки работников по результатам их труда.

Используются также целевые методы – предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Такая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

Сравнительные – предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При оценке сотрудников руководитель по результатам работы за аттестационный период устанавливает каждому из них ранг – место по принципу от первого до последнего (от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период), сравнивая работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или слишком низких оценок, служит искусственное распределение (например, 10 % - должны получить отлично, 20 %- должны получить хорошо, и т. д.). Таким образом, все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому, применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Данный анализ опубликованных методик оценки показывает, что у каждой из них есть определенные достоинства и недостатки, и, стало быть, область возможного применения. Осложняющим обстоятельством до сих пор является то, что методика оценки персонала, получившая массовое распространение в настоящее время, была разработана при плановой экономике. Она была вполне приемлема в прошлом, и позволяла при правильном использовании получать результаты требуемой точности и достоверности. В условиях же структурных преобразований, перехода от плановой экономики к экономике рыночной, требуется дальнейшее ее усовершенствование и адаптация к нынешним условиям.

Рассмотренные в литературе методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

- Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- Основываются исключительно на оценке труда руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и Бога» по отношению к подчиненному, - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня производственной квалификации; заключение аттестационной комиссии.

Методы оценки персонала классифицируются по различным признакам. Авторский коллектив под руководством А.Я. Кибанова методы оценки персонала выстраивает в зависимости от того, кто оценивает работника: непосредственный начальник, подчиненный оцениваемого, сторонние эксперты, сам оцениваемый (самооценка), комбинированная оценка, двухстороннее оценивание (оценщик - оцениваемый). В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника, оценить его деятельность, так называемые "качественные методы" (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и т. д.). К другой группе относят количественные методы (метод классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданных балльных оценок и др.). Объединением преимущественных качественных и количественных методов оценки, создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко предлагают классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:

1. согласно целям: прогностические; практические;

2. согласно результатам: описательные (качественные); количественные; комбинированные;

3. согласно объектам: методы оценки деятельности руководителей; методы оценки исполнительского персонала.

Классификация, предложенная данными авторами, является наиболее полной и логичной.