Склад та функціональні обов’язки структурних підрозділів при управлінні великими проектами

Управління проектом в процесі його реалізації здійснює апарат, яких по своєму складу представляє організаційну структуру у вигляді матричної структури, а для великомасштабних проектів робочу групу.

По своєму складу робоча група проекту складається з трьох підгруп по основним напрямам реалізації проекту: проектування, поставки будівництва і таким чином відповідає основним стадіям при управлінні проектами.

Взаємодіючи, група отримує підтримку та допомогу з боку інших підрозділів фірми (підрядчика, замовника, проектувальника).

З визначення провідного персоналу проекту враховується їх кваліфікація, досвід та особисті якості з забезпечення поставлених цілей. В склад робочої групи можуть входити наступні спеціалісти:

1) менеджер проекту;

2) менеджер-координатор проекту;

3) менеджер служби матеріально-технічного постачання проекту;

4) менеджер будівництва;

5) менеджер служби якості;

6) координатор робіт з проектування;

7) інші спеціалісти та обслуговуючий персонал.

Розглянемо зобов’язання провідного персоналу та вимоги, які пред’являються до ділових якостей спеціалістів, входячим в робочу групу.

Менеджером проекту призначається висококваліфікований спеціаліст, який має виробничий досвід не менш 5 років та за останні три роки приймає участь в реалізації не менш двох подібних проектів. Він є керівником та провідним членом групи та володіє здатністю передбачення проблем та вмінням запобігти їх.

Він повинен мати всі необхідні повноваження для реалізації проекту, делегує їх членам груп, слідкує за виконанням плану, оцінює стан робіт, координує їх виконання, а також встановлює необхідний темп роботи над проектом, знає, де шукати допомогу, коли виникають неприємності. Він особисто заключає договори з учасниками проекту, підбирає склад робочої групи, визначає тривалість її роботи, організовує взаємозв’язок роботи персоналу групи, вимагає для прийняття рішень інформацію від персоналу групи та виконавців, вміє добре стимулювати інших.

Менеджер проекту, підрядчик, працюючи в рамках встановлених правил слугує як замовнику, так і підрядчику та повинен бути впевнений в тому, що замовник отримає необхідну інформацію про ефективне використання ресурсів. Необхідно щоб менеджер з повною відповідальністю відносився до проекту. Не був «поодаль від цього проекту», що може призвести до втрати підтримки замовника.

Менеджер проекту та робоча група з початку робіт над проектом та до його закінчення повинні знаходитися в офісі фірми, від імені якої вони діють (замовника, підрядника, консультанта). В період будівництва його розміщення бажано на будмайданчику.

Інженер-координатор проекту. На будівництві малих об’єктів роль інженера-координатора може виконувати менеджер проекту. Інженер-координатор проекту несе відповідальність за координацію робіт з проекту на всіх його стадіях, включаючи проектування, закупівлю, будівництво та введення об’єкта та виконує наступні зобов’язання:

1) визначає об’єм робіт та строки їх виконання, встановлює взаємозв’язки між елементами проекту та забезпечує планування;

2) контролює дотримання бюджету проекту, особливо затрат з зарплати та на матеріали;

3) забезпечує необхідну кількість робіт;

4) забезпечує взаємозв’язок з усіма учасниками проекту, проводить зустрічі з постачальниками і т.д.;

5) періодично має відвідувати будівельний майданчик та давати роз’яснення з складних питань проекту і т.д.

Менеджер служби матеріально-технічного забезпечення (МТО) несе 1) відповідальність за всі види закупівель на всіх стадіях виконання проекту. Він 2) контролює дані, отримані від постачальників та слідкує за виконанням контрактів; 3) направляє та координує діяльність служб учасників проекту, які володіють питаннями закупівель, постачання та приймального контролю прийнятих матеріалів, технічних ресурсів; 4) є офіціальним представником менеджера проекту у підрядчика та постачальників; 5) узгоджує всі технічні зміни, пов’язані з закупівлями; 6) забезпечує постачання в установлені планами строки матеріалів та устаткування; 7) аналізує календарні графіки поставок та при вимушеній необхідності вносить пропозиції з перегляду строків виконання БМР; забезпечує приймальний контроль закупівель і т.д.

Менеджер будівництва є керівником будівництво, підпорядковується та отримує вказівки від менеджера проекту, відповідає за всі види робіт, виконані на будівельному майданчику. Він повинен включатися в реалізацію проекту на початкових стадіях проектування, давати вихідні дані з термінів поставок, представленню фронтів робіт і т.д.

Менеджер будівництва в закордонних країнах має свій апарат, який займається питаннями трудових відносин між адміністрацією та профоб’єднаннями, техніці безпеки, встановлення зв’язків з організаціями та особами, а також свою виробничу групу, який займається інженерним забезпеченням, виробництвом, контролем за виконанням субконтрактів та введенням господарських справ. Контроль якості на будмайданчику забезпечує технічна група.

Менеджер служби якості. Основними обов’язками менеджера служби якості є:

1) планування та встановлення строків;

2) оцінка затрат та планування вартості;

3) контроль затрат та тенденцій їх зміни;

4) інформування менеджера проекту та зацікавлених служб про хід робіт;

5) управління матеріально-технічними запасами;

6) контроль документації;

7) контроль за прийманням засобів обчислювальної техніки;

8) контроль виконання програми матеріально-технічних ресурсів і т.д.

Менеджеру служби якості підпорядковуються кошторисники, плановики, бухгалтер-контролер проекту, спеціаліст з МТС та введенню документації проекту, представник служби обчислювальної техніки.

Координатор робіт з проектування несе відповідальність за виконання робіт з інженерного проектування в рамках проекту перед менеджером проекту, а також перед керівником проектування фірми. Основні види його діяльності наступні:

- визначення об’ємів робіт;

- встановлення взаємозв’язків з проектування;

- календарне проектування та текучий контроль за ходом проектних робіт;

- збір даних та аналіз результатів проектування і т.д.

Організації-учасники проекту створюють свої групи з управління проектом, які мають схожу структуру.

Якщо менеджером проектом підрядчик, то замовник встановлює свою робочу групу в фірмі підрядчика та на місці виробництва БМР з ціллю гарантувати швидке прийняття рішень та слідкувати за виконанням програми робіт, які передбачені контрактом.

Розміри робочої групи залежать від масштабів та типу проекту, а її чисельність може бути більш 50 чоловіків.

Управління проектами потребує його організації, як зі складу та організаційним формам його структури, так і за складом виконавців та виконанню ними функціональних зобов’язань.

Є багато організаційних форм. Закордонний досвід передбачає організаційні форми, на чолі яких стоїть менеджер проекту. В залежності від того, хто виступає в ролі менеджера проекту (замовник, підрядчик, консультант).

Висновки

Створюючи організаційну структуру проекту треба мати на увазі, що в реалізації проекту беруть участь безпосередньо не тільки його учасники, а і інші зовнішні структури.

Організаційна структура проекту залежить від його масштабності, організаційної форми управління проектом, а також від керівника менеджера проекту, в ролі якого може бути замовник, підрядчик, проектант, консультант і навіть постачальник. Тому базою для створення тієї або іншої структури є вище наведені вимоги, а також сформульовані рівні управління в залежності від функціональної і цільової направленості та взаємовідносини з зовнішніми організаціями.

В свій час управління проектами зводилося до роздільних організаційних форм управління проектами, а саме проектування передбачає комплексну форму управління всіма стадіями проекту, на чолі якого стоїть менеджер проекту. Діє багато організаційних форм які залежать від перерозподілу між учасниками виконання основних функцій і призначення менеджера-проекту.

Сама організаційна структура управління проектом може формуватися як на базі діючої організаційної структури підприємства (зовнішня) або у вигляді самостійного апарату (внутрішня). До зовнішніх організаційних структур відносять функціональна, балансова, проектна, контрактна та інші. До внутрішніх – функціональна, матрична, дивізіональна та інші. Більш економічною, виходячи з практичного опиту, як для зовнішніх так і внутрішніх організаційних структур є матричні.

Будь-яка організаційна структура управління проектом представляє собою апарат, який управляє проектом в ході його реалізації і який створюється в вигляді матричної структури або робочої групи проекту. За менеджером проекту і спеціалістами апарату закріплені окреслені функції і які сприяють успішній реалізації проекту.

Дата добавления: 2015-04-29