Кадровая политика организации

Кадровая политика – система принципом и норм, приводящих ЧР в соответствии со стратегией фирмы.

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношение людей и организации.

Цели:

- сохранение и развитие кадрового потенциала

- формирование высокоэффективного коллектива

- создание благоприятных условий труда

- выработка позиции фирмы по основным направлениям кадровой работы

Задачи:

§ выработка общей концепции УП

§ определение требований персонала

§ формирование концепции оплаты труда, материального и морального вознаграждения

§ организации эффективного использования трудового потенциала

§ осуществление развития и обучения персонала

§ развитие социального партнерства

виды кадровой политики:

§ пассивная КП – характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда, диагностики кадровой ситуации,

§ реактивная КП – руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния,, причинами и ситуациями развития кризиса, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач и отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

§ Превентивная КП – руководство имеет обоснованные краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития ситуации. Основная проблема – разработка целевых программ, так как организация не всегда имеет средства для влияния на ситуацию.

§ Активная КП – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы.

§ Ациональная КП - руководство имеет качественный диагноз и располагает обоснованным прогнозам развития ситуации и средствами влияния на нее.

§ Открытая КП – организации прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работы любого специалиста, если не обладает соответствующей квалификацией.

§ Закрытая КП - характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая политика характерна для компаний, ориентированных в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Этапы построение КП:

1. нормирование – целью является согласование целей и принципов работы с персоналом, принципами и целями организации в целом. Анализ корпоративной культура, возможны изменения, конкретизирован образ желаемого работника, цели работы с персоналом.

2. программирование- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, системы процедур и мероприятий по достижению целей…

3. мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирование кадровой ситуации, оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Факторы, влияющие на формирование КП.

Требования законодательства, структура организации- особенности применения техники и технологий, это интересы коллектива, интересы менеджеров, региональные условия, особенности состояние рынка труда, интересы собственников, интересы местных властей, экономическая конъектура, морально-психологический климат в коллективе.

4)Организационная культура- это сложный комплекс предположений, принимаемых всеми членами организации, это целостное представление о целях и ценностях, присущих организации. Организационная культура: правила, нормы, отношения и церемонии, процедуры.

Правила: формальные и неформальные. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношения руководитель-подчинённый…

Поведенческие нормы- те требования к поведению работников, которые воспринимаются как свод правил: быстрое и качественное обслуживание клиента, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений, помощь и сотрудничество в команде.

Система отношений - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации.

Церемонии процедуры- нормы и ценности, культивируемые в руководство, могут передаваться и закрепляться через определённые церемонии (торжественные церемонии, премии...)

Типы организационной культуры6

1.БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ- при её доминировании менеджер руководствуется стереотипами:

1)работники - прирождённые лентяи и нуждаются в манипулировании со стороны руководства

2)на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремлённые.

2.ОРГАНИЧЕСКАЯ – стереотипы:

1)работники в основном озабочены социальными нуждами, в большей степени склонны реагировать на воздействие товарищей, чем на инициативы начальства.

3.ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ:

1)работники интересуются только своими личными целями и интересами.

2)лучший способ заставить работника работать на организацию-это предоставить им возможности для их самореализации.

4.КОМАНДНАЯ-при ней менеджер исходит из того, что:

1)подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться для достижения общей цели.

2)для координации усилий необходимо наличие осмысленной коммуникации между членами группы. Процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив. Планирование совместных действий…

Планирование и найм персонала.

1)Маркетинг персонала

2)Кадровое планирование

3)Подбор и отбор персонала

4)Оценка эффективности процесса поисков и подбора кадров

5)Работа с персонала после приёма

6)Управление текучестью кадров

1)Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продаётся на рынке труда. Анализ требование предъявляемых к рабочему месту формирует систему требований, который работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определённые вакансии:

1. способности, уровень полученного образования, необходимые знания, практические навыки в определённой сфере, опыт работы в должностях, навыки сотрудничества.

2.свойства: личностные качества, способность к восприятию профессиональных нагрузок способность к концентрации памяти мышления

3.мотивационные установки - сфера профессиональных интересов, стремление к самовыражению, самореализации, способность к обучаемости, заинтересованность в работе, ясность профессиональных перспектив…

При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места, другими звеньями организационной структуры.

Сегментирование - представляет собой процесс разделение спроса на персонал и го предложение на отдельные элементы.. эти элементы представляют собой целевые групп, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда.

Эффективное сегментирование – позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда, то есть установление и практическое использование источником и путей покрытия потребностей в персонале.

2.Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке к кадрам, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его персональной квалификационной структуры., определение общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

цель планирования – получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал работника, предвидеть проблемы, возникающие при нехватке или избытке персонала.

Задачи:

1. качественное планирование потребностей в персонале, определяет способности и знания, которой должен обладать каждые сотрудник, чтоб соответствовать занимаемой должности.

2. количественное планирование потребностей определяет число сотрудников, по категориям персонала, которые задействованы для выполнения производственных заданий.

Методы кадрового планирования:

1. балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период складываются нормы затрат трудовых ресурсов на 1 продукции.

Норма выработки – объем работ в натуральных единицах, которые должны быть выполнены в 1 рабочего времени одним работникам или группой работников определенной квалификации.

Норма времени – величина затрат рабочего времени, установленное для выполнения работ одним работником или группой работников определенной квалификации.

Норма численности – это число работников, соответствующего профессионально квалификационного состава, необходимое для выполнения соответствующего объема работы.

Число работников к подчинению 1 руководителей, для высшего уровня управления 4-5 чел, средняя 8-10, и низового 12-15

3. Методы матиматико-статистические, они сводятся к оптимизационным расчётам на основе различного рода моделей (статистические модели, корреляционные, линейного программирования, …)

3) Подбор и отбор персонала:

традиционный подход	современный
1.людям нужны компании 2.конкурентное преимущество это основные активы компании 3.компания не зависит от конкретных людей 4.дифицит рабочих мест 5.сотрудники мотивированны зарплатой   6.растить таланты внутри организации   7.принимать тех, кто ищет работу 8. отобрать нужных кандидатов 9.найм в случае необходимости	1.компаниям нужны люди 2.конкурентное преимущество-это талантливые люди 3.компания зависит от талантливых людей 4.дифицит талантов 5.сотрудникам надо гораздо больше чем просто зарплата 6.привлечение талантов из вне(постоянный поиск) 7.заманивать талантливых сотрудников 8.убедить нужных кандидатов 9.статегия привлечения лучших

Комплексный подход к поиску и отбор новых работников предполагает решения следующих задач:

1. определение количественной и качественной потребности в персонале,

2. поиск возможных источников кадрового пополнения

3. разработка критериев для отбора кандидатов

4. подбор или разработка методов отборов кадров позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов по выбранным критериям

5. обеспечение необходимых условий для адаптации новых работников.

Источники кадрового пополнения.

Внешние источники: наём новых работников, заёмный персонал, аутсорсинг.

Внутренние: дополнительная работа на перераспределение заданий или перемещения работников.

Аутсорсинг - использование чужих ресурсов. Компания заключает договор с фирмой, которая отныне несёт ответственность за определённую функцию. Достоинства:

1.работая со многими организациями фирма имеет большой опыт,

2.в кротчайшие сроки организация получает необходимое количество специалистов различного уровня и профессионализма,

3.уменьшение затрат на обучение и развитие персонала,

4.возможность быстрого решения возникающей проблемы. Недостаток: стоимость услуги высокая

Методы привлечения персонала:

1.пассивные методы - организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и своих изданиях. Организация ожидает претендента после проведения рекламной компанией местного уровня.

2.активные методы - непосредственная целенаправленная верхушка лиц, представляющих интерес для организации, в учебных заведениях, у конкурентов, государственной службе занятости, в кадровых агентствах, через личные связи работающих по просьбе сверху, интернет, электронные биржи руда; организация презентаций фирмы; участие в ярмарках вакансий; проведение праздников и фестивалей.

3)Методы отбора и подбора персонала:

Анкета, резюме, сбор информации о кандидате от других людей, специализированные семинары, собеседования, интервью, характеристика, вопросы и тесты(личностные), сочинения- методы отбора персонала.

Резюме: личные данные

Семинар (27.09.12)

Административная школа управления для письменного опроса.

Методы управления персоналом. Письменно.

Теория человеческих капталов

Источники привлечения персонала(внешние внутренние, преимущества, недостатки

Презентация

Альтернативные источники персонала

Функции УП:

1. планирование и организация найма

2.

Положение о подразделении. Должностную инструкцию. Письменно. На любого специалиста данного подразделения. Документ, который регламентирует социально - отношения, работу персонала.

Лекция (28.09.12)

Обучение и развитие персонала.

Оценка эффективности процессов поиска и подбора кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников используют количественные показатели:

1.уровень текучести кадров, особенно среди новых работников - позволяет проанализировать причины высокой текучести кадров

2. уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания…)

3. уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками

4. доля работников непросшедших испытательный срок от общего числа принятых на работу

5.частота поломок оборудования

6. финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров (привлечение к деятельности именно высококвалифицированные специалисты)

7. количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков…по вине новых работников

8.эффективность использования необходимых материалов, комплектующих…

9.уровень производственного травматизма - травма в результате работы оборудования или при работе на производстве

При ошибках отбора различают прямые и косвенные потери.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора: потери, связанные с производственной деятельностью персонала (производительность труда, качество оказываемых услуг…). Потери, связанные с ухудшением имиджа организации, репутации в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, как следствие снижение прибыли. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников, расходы, связанные с низким качеством отбора, заменой работников, неустраивающих организацию.

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, очень тяжело поддаются количественной оценке, высокий уровень текучести кадров (неблагоприятный климат в организации…), затраты связанные с высокой текучестью кадров это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки возникающие в результате возможного недовольства клиентов в виде потерь времени руководителей на поиск и отбор новых работников.

Работа с персоналом после приема.

Расстановка кадров – это обоснованное и экономически целесообразное распределение персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями интереса опыта и деловыми качествами самих людей.

1. введение в должность. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника, представляет его коллективу, знакомит с подразделением, с обстановкой и тд.

Цель испытания – проверка соответствии работника поручаемой работе. Испытательный срок не может быть установлен для следующих категорий сотрудников:

§ лица, которые поступили на работу по конкурсу на замещение вакантной должности

§ беременные женщины

§ лица, не достигшие 18 лет

§ лица, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя

к типичным ошибкам при установлении испытательного срока относятся:

1. установление испытательного срока молодым специалистам, поступающим на работу после окончания профессионального учебного заведения

2. при прохождении испытательного срока не ведется оценка деятельности работников

3. основанием для прекращения трудового договора являются претензии работодателя не относящиеся к трудовой деятельности, профессиональным и деловым качествам работника.

Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условия внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.

Этапы адаптации:

1. ознакомительный (до 1 месяца) – знакомство работника с организацией

2. оценочный (до 1 года) – овладение системой знаний и навыков необходимых для эффективной работы и освоения в новом коллективе

3. интеграционный (до 2 лет)- полное включение работников в организацию, достижение профессионального и психологического комфорта

факторы успеха – высокий исходный уровень знаний и опыта, интерес к новой работе и к организации, обладание необходимыми волевыми и психологическими качествами, помощь окружающим, умение предвидеть трудности.

Причины трудностей:

1.безразличие к окружающим

2. непривычные условия

3.подверженность агрессии

4.несоответствие представлений и реальности

5. сложность разрыва прежних связей.

Виды адаптации:

1. профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных ситуациях

2. психофизиологическая адаптация – адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха.

3. социально-психологическая адаптация – адаптация к коллективу и его норманн, руководству и коллегам, экономическим реалиям,

управление текучести кадров

текучесть кадров – излишний оборот кадров по убытию, обусловленный недовольством работников своим положением

причины:

1. биологические (ухудшение здоровья)

2. производственные(сокращение штата вследствие внедрения новых технологий)

3. социальные(наступление пенсионного возраста)

4. личные

5. государственные (призыв на военную службу)

этапы управления текучестью:

1. определение уровня текучести кадров при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести

2. определение уровня экономических потерь вызванных текучестью кадров

показатели:

a. потери рабочего времени между увольнением сотрудника и принятием нового работника

b. потери, вызванные проведением процедуры увольнения

c. выплаты выходных пособий увольняющимся

d. затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющий увольнение

e. потери, связанные с судебными вздержками в связи с незаконным увольнением

f. затраты на поиск кандидатов

g. затраты на отбор кандидатов

h. затраты, связаннные с оформлением на работу

i. затраты на обучение принятого

j. затраты на обучение на рабочем месте

k. и тд.

3. оценка величины потерь

потери, вызванные перерывом в работе определяются произведением трех показателей: среднедневная выработка на 1 человека, продолжительность перерыва вызванной текучестью, число выбывших по причине текучести

потери вызванные необходимость обучения и переобучения новых работников = произведению затрат на обучение и переобучение, доля текучести и коэффициент изменение численности работников в отчетном периоде по сравнению с базовом.

4. определение системы мероприятий направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

1. технико-экономические мероприятия – улучшение условий труду, совершенствование системы материального вознаграждения, организации и управления производством.

2. организационные - совершенствование процедур приема и увольнения сотрудников, системы профессионального продвижения

3. социально-психологические – совершенствование стилей и методов руководства, моральные поощрения

5. определение эффекта от осуществления разработанных мер

Дата добавления: 2015-04-29