Деловая карьера

1. понятие, виды карьеры

2. модели карьеры

3. движущие мотивы карьеры

4. цели и механизм управления карьерой

5. процесс планирования и развития карьеры

6. работа с кадровым резервом

1. деловая карьера это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках 1 организации так и на протяжении жизни, а так же восприятие человеком этих этапов.

Виды карьеры:

1. вертикальная- предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы

2. горизонтальная карьера предполагает продвижение в пределах 1 уровня управления со сменой вида занятий или даже профессии. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации (перемещение работника для выполнения им тех же обязанностей на новом месте ии перестановка для получения новых обязанностей на том же уровне. перемещение предполагает выполнение им же тех же обязанностей на новом месте. Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне.

Карусель – временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от предыдущих.

обогащение труда – качественное изменение характера работы, существующее в тких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав в деле распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов, специальных творческих групп и тд. К обогащению труда можно так же отнести чередование видов работ, выполняемой на 1 месте, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой, делать соответствующую карьеру.

совмещение - может происходить как в пределах 1 рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям.

3.центростремительная карьера – ее суть состоит не столько в перемещениях, сколько в их реальном результате, заключающемся к приближению ядру организации.

4. - ступенчатая - совмещение вертикальной и горизонтальной –

5. динамичная- связана со сменой рабочих мест

6. статичная – осуществляется в 1 месте, в 1 должности путем профессионального роста.

2. модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет 4 основных моделей:

1. карьера- трамплин – широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. на определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течении длительного времени. А потом прыжок на пенсию в виде ухода на пенсию.

2. карьера – лестница – предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. такого срока достаточно чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. каждую новую ступень сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхние ступеньки служебной лестницы работник достигнет в период максимально потенциала, когда накопит большой опыт и приобретены. после занятия верхней ступени начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы не требующий принятия сложных решений, решений в экстремальных ситуациях.

3. перепутье – предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы, прохождение руководителем или специалиста комплексной оценки, в ходе которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

4. змея- она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения каждой на непродолжительное время.(1-2 года). Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в апаратеуправления, наличие четкой системы назначений и детальное изучение социально психологического климата в коллективе.

3. движущие мотивы карьеры.

Отталкиваясь от движущих мотивов люди предпринимают конкретные усилия чтобы достичь своих целей.

1. автономность. Человек стремится к независимости возможности делать все по своему в рамках организации ее дает высокая должность, статус, авторитет, заслуги.

2. функциональная компетентность. Человек стремиться быть лучшим специалистом в своём деле и умеет решать сложные задачи, для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривают сквозь призму профессионального

3. безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить своё положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии

4. управленческая компетентность- движущий мотив. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются у него с высокой должностью, статусом, рангом, званием, важной и ответственной работой, высокой зарплатой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. предпринимательская креативность. людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством, поэтому для них основной мотив карьеры это обретение необходимых для них власти и свободы, которая предоставляет соответствующая должность

6. потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтоб быть всегда первым, обойти своих коллег.

7. стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную высокооплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжение своим временем, он стремиться к обогащению.

8. материальное благосостояние. Человек стремиться получить должность, связанную с высокой зарплатой и иными вознаграждениями

9. обеспечение здоровых условий труда. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях

Цели и механизмы управления карьерой.

Цели: формирование развития и профессиональное использование потенциала менеджеров; обеспечение преемственности профессионального опыта; создание благоприятных условий для реализации продвижения; механизм управления:

1.выявление потребности в управленческих кадрах, их развития и продвижения.

2.определение вариантов служебного перемещения работников, планирование профессионального развития

3.активизация карьерных устремлений

4. координация карьерных процессов

5. предупреждение кризисных явлений в процессе карьерного роста

Результаты: повышение удовлетворённости трудом, возможность реализации личных целей, изменение отношения к работе и к организации, обретение персонала

Этапы карьеры:

1. подготовительный(18-22лет)- связан с получением высшего или среднего профессионального образования

2. адаптационный этап(23-30 лет)- происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе

3. стабилизационный(30-40 лет)-происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных по решению руководства, одна достигают своего пика и остаются на своей должности, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице

4. консалидационный(40-50лет)- отсутствие перспектив продвижения, подведение итогов профессиональной деятельности. Поиск путей приспособления новой ситуации

5. этап зрелости (50-60 лет) – люди могут сосредоточится на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

6. завершающий (после 60) – выход на пенсию

6. процесс планирования и развития карьеры

Кадровые службы составляют обычно на 3-5 лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулирует планирование личной карьеры

Карьерограмма – схема перемещения сотрудников.

Составляющие:

1. ориентация в организации

2. обучение планирования карьеры

3. работа в должности

4. подготовка плана развития карьеры

5. аттестация

6. вакансия

7. квалификация

8. новая олжность

7.работа с кадровым резервом

Кадровый резерв – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять рабочие места более высокой квалификации.

Процесс формирование резерва и работа с ним ключает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, организацию повышение квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности кадров на ближайшую и отдаленную перспективу, В результате изменения и совершенствования аппарата управления, появление дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штата, примерного выбытия по различным причинам.

На каждую должность в резерве желательно иметь 2 кандидатов.

Должностная структура резерва строится по 3 уровням направления: высшему, среднему и низшему в соответствии с наменклаторой должностей.

Требования к претендентам формулируется с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

Поиск кандидатов в резерв осуществляется с использованием различных методов:

1. социально психологические – изучение личных дел и других документов, собеседование с кандидатами, отзывы о работнике, психологическое тестирование и экспертная оценка.

2. учебные методы – разбор конкретных ситуаций, тренинги, групповые семинары и тд.

3. практическое – временное замещение командира, стажировка на передовых предприятиях, назначение руководителем коллектива

в резерве выделяют 2 группы:

1. оперативный резерв – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем

2. стратегический резерв – молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет

Формы подготовки резерва:

1.индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя, стажировка в должности, краткосрочные семинары, школы и курсы молодух специалистов, обучение в специальных центрах, школы руководителей, тематические курсы, самостоятельное обучение, участие в семинарах.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. в низшем звене управления и в штабных подразделениях молодыми специалистами

2. во всех звеньях руководителями и специалистами из своей и других организации

3. в управленческой организации путем сочетания ратации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров

для оценки эффективности работы с кадровым резервом использует следующие показатели:

1. процент сотрудников,включенных в опреативный кадровый резерв

2. процент уволившихся из числа кадрового резерва

3. % назначения сотрудников из числа кадрового резерва

4. % текучести кадров сотрудников из числа кадрового резерва

5. количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами

оценка и контроль персонала:

1. оценка персонала

2. методы оценки персонала

3. аттестация персонала

4. кадровый аудит

5. оценка эффективности оценки персонала

оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений

исходными данными для оценки являются модель рабочих мест персонал, положение об аттестации кадров, штатное расписание, личные дела сотрудников, приказы по кадрам, методики оценки кадров, социалогические анкеты и тд.

Цели оценки персонала:

1. административная цель - повышение по службе, понижение по службе, перевод, высвобождение

2. информационная – информирование работников об относительном уровне их работы

3. мотивационная- процесс по средствам которого руководитель может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения ассоциирующаяся с высокой производительностью должно везти к аналогичному поведению и в будущем.

Оценка подчиненных руководителя дает возможность:

1. руководителям:

a. более тесно и свободно общаться с подчиненными, оперативно анализировать и оцеивать их деятельность, изучать их мнение, сообщать о новых требованиях и совместно решать проблемы

2. для подчиненных

a. в свободной обстановке общаться с руководителем, демонстрировать свои возможности, обсуждать проблемы, проверять свои идеи, получать помощь, узнать мнение о себе

3. организации:

a. обеспечивать повышение творческой активности персонала, укреплять дисциплину, получать основу для оценки руоводителей

факторы оценки персонала:

1. деятельность и результаты – сущность и качество труда, степень достижения цели, полученные индивидуальные результаты.

2. деловые качества – дисциплинированность, аккуратность, умение преодолевать трудности, готовность к самообучению

3. потенциал, профессиональные качества – уровни интеллектуального рзвития, способность к анализу и обучению, обладанию общими и специальными знаниями

4. способности и личностные качества.- самообладание, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, внимание и тд

5. моральные качества – трудолюбие, принципиальность, честность, добросовестность, самокритичность

методы оценки персонала:

1. биографический - анлиз кадровых данных, листопо учетукадроа, автобиография, документыоб образовании

2. описательный – описание положительных и отрицательных черт аттестуемого

3. нблюдение – наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и раб обстановке методами фотографии рабочего дня,

4. анкетирование –

5. социологический опрос

6. тестирование

7. метод деловых игр

8. экзамен

9. «снежный ком» работника нагружают огромным количеством заданий и ставят практически неосуществимые сроки их выполнения

10. критический инцидент, «яма»

11. метод независимых судей – независимые члены комиссии задают вопросы в сферах деятельности аттестуемого

12. аттестация – это процедура систематической оценки, соответствие деятельности конкретного работника, стандарту выполнения работника на данном рабочем месте

На основании результатов аттестации руководитель в праве понизить или повысить работника, понизить или повысить его должностной оклад, установить, изменить или отменить надбавки, повысить или освободить от занимаемой должности

Виды оценок:

1. итоговая- даётся полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период

2. промежуточная предполагает выяснение имеющихся проблем, трудностей и определение путей их преодоления

3. специальная оценка- проводиться в связи с особыми обстоятельствами, например направление на учёбу, утверждение в новой должности… проводиться перед принятием соответствующего решения

Дата добавления: 2015-04-29