Приготовление, транспортирование и укладка бетонной смеси в заводских условиях 2 страница

В случае невозможности разработки планов, обеспечивающих удовлетворительные результаты по основной деятельности, руко­водство строительной фирмы должно намечать мероприятия по раз­витию дополнительных видов деятельности, предусмотренных учредительными документами в соответствии с действующим законодательством.

Во всех годовых производственных планах отражается объем строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и субподрядными организациями.

Кроме производственного плана, строительные фирмы для обес­печения его выполнения должны планировать на год финансы, чис­ленность работников, научно-исследовательские и опытно-конст­рукторские работы (НИОКР), маркетинг, а также социальное развитие фирмы и налогообложение.

Оперативное планирование является составной частью общей системы планирования строительного производства, служит осно­вой для выполнения работ строительными организациями, прора­бами и мастерами. Основной целью оперативного планирования является своевременное и качественное выполнение работ по кон­трактам при эффективном использовании трудовых, материально- технических и финансовых ресурсов. Это достигается разработкой заданий по строительной фирме в целом, по отдельным контрак­там с распределением по месяцам и неделям (декадам) и доведени­ем их до участков прорабов и мастеров, с организацией учета и контроля выполнения планов.

Некоторые характеристики оперативных планов:

• они являются конкретизацией перспективного плана;

• разрабатываются на уровне руководства среднего звена;

- рассчитаны на более короткий период, чем перспективный;

• оперативные результаты проявляются очень быстро и легко со­относятся с конкретными действиями, в то время как результаты пер­спективного планирования сказываются лишь через несколько лет.

Основными принципами оперативного планирования являются:

► интенсификация производственных процессов внедрением передовых методов организации и технологии строительного производства;

► максимальное использование производственных мощностей организации и ее подразделений;

► сосредоточение трудовых, материально-технических и финан­совых ресурсов на пусковых объектах;

► создание необходимых заделов по объектам, вводимым в дей­ствие в последующие годы;

► своевременное и комплексное обеспечение строительства ма­териалами, конструкциями и оборудованием;

► координация работы строительных, специализированных и монтажных организаций, а также подсобных производств и других хозяйств;

► выявление и реализация производственных резервов;

► четкая направленность на выполнение основной цели работы строительной фирмы — получение максимальной прибыли при условии своевременного ввода в действие объектов и производ­ственных мощностей в соответствии с контрактами;

неразрывная связь плановых показателей работы участков с технологической последовательностью производства работа на объектах.

8. ОСНОВЫ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬСТВОМ

Выполнение функций управления направлено на то, чтобы при­вести управляемый объект — производящую подсистему — в за­данное или желаемое состояние. Процесс управления — опреде­ленная совокупность логично взаимосвязанных действий, 1 направленных на достижение целей, поставленных перед системой, 1 путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или ус­луги на «выходе» системы (рис. 1).

В данном определении подчеркивается целенаправленный ха­рактер управления, его связь с функциями управления и ресурсами необходимыми для их системы производственной реализации.

Рисунок 1 – Процесс управления

Понимание строительной организации как сложной произ­водственной системы предполагает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой для достижения целей организации. Элементы взаимодействуют через ки­бернетические (информационные) связи, характерные для инфор­мационных систем. Информационная система включает в себя две подсистемы: источник и приемник, между которыми осуще­ствляется обмен информацией по каналам связи. Если рассмат­ривать сложную производственную систему с позиций управле­ния, то роль источника или приемника информации в ней попеременно играют также две подсистемы — управляющая и управляемая. Первая носит название субъект управления, вто­рая — объект управления.

Можно считать, что управление есть систематическое воздей­ствие со стороны субъекта управления на объект управления, на­правленное на достижение целей организации. Такими целями в строительстве могут быть получение максимальной прибыли, сво­евременный ввод объектов в эксплуатацию, выполнение производ­ственной программы и т.д.

Но для чего же необходимо введение управления? Не достаточ­но ли дать ход производству по разработанному плану, и заданная цель будет достигнута сама собой?

Дело в том, что в процессе функционирования объект управления (производственная система) находится под постоянным воздействи­ем дестабилизирующих факторов, стремящихся сбить систему с задан­ного режима ее функционирования. Управляющая подсистема систе­мы управления (субъект управления) воздействует на объект управления с целью восстановления его нормального функциониро­вания, это управляющий орган производственного предприятия.

Управляемая подсистема, или объект управления, под которой в узком смысле понимают ресурсы и коллективы работников, а в более общем смысле — инвестиционный процесс в целом, разра­ботку проектной документации, производственный процесс по воз­ведению сооружений и т.д., представляет собой основную опера­ционную часть производственной системы.

Для управляющей системы характерно наличие трех составля­ющих: чувствительного элемента, обеспечивающего субъект управ­ления информацией об объекте управления, преобразователя ин­формации, исполнительного механизма.

В строительной организации чувствительным элементом явля­ется диспетчерская или иная подобная служба, сформированная внутри организации с целью обеспечения руководства фирмы необходимой информацией. Преобразователем информа­ции в этом случае служат функциональные подразделения конторы во главе с руководством организации, задачей которых является выработка управленческих решений. Линейные руководители на производственных участках играют роль исполнительного механизма, реализующего управленческие решения.

Принципиальная схема управления в рамках описанной модели представлена на рис. 10.6. Из этой схемы видно, что управление состоит в следующем: субъект управления по цепи прямой связи оказывает воздействие на объект управления в направлении достижения задан­ной цели. Объект управления реализует переданное ему управленческое решение, а затем по цепи обратной связи сообщает субъекту управления о результатах выполнения управляющего воздействия. Субъект управления вырабатывает новое управленческое решение, и таким образом процесс управления продолжается циклично. Следовательно, управ­ление заключается в применении управляющих воздействий со стороны субъекта управления на объект управления. При этом информация является связующим звеном между субъектом и объектом управления. От качества и сво­евременности поступления информации зависит каче­ство и своевременность управленческого решения, а, значит, и управляющего воздействия на объект.

Можно полагать, что эффективность управления определяется достоверностью и оперативностью передачи информации, цирку­лирующей между субъектом и объектом управления. Информаци­онные потоки, определяемые как упорядоченное во времени и про­странстве движение информации, должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить их целенаправленное (адресное) и скорейшее прохождение по цепи управления, т.е. чтобы цикл об­ращения информации (время с момента посыла управляющей ин­формации от субъекта управления до получения ответной инфор­мации о результатах воздействия) был как можно короче. Если цикл обращения информации недопустимо велик, то время прохожде­ния информации по контуру управления может превышать период изменения состояния объекта управления, и субъект управления в условиях отсутствия необходимой и своевременной информации лишается возможности принять обоснованное решение. Само по­нятие «управление» в этих условиях теряет смысл. Продолжитель­ность цикла обращения информации характеризует оперативность управления.

Потоки информации между субъектом и объектом управления различаются по назначению, отношению к организации, направле­нию, содержанию и плотности. В зависимости от назначения инфор­мацию можно разделить на плановую, нормативную, учетную и т.д. По отношению к данной организации информацию делят на внутрен­нюю и внешнюю (входящую и выходящую). По направлению разли­чают потоки горизонтальные (между органами управления одного уровня) и вертикальные (восходящие и нисходящие) между органа­ми управления разных уровней. По содержанию можно выделить техническую, экономическую, научную информацию, которая мо­жет быть систематизированной (регламентированной по срокам представления, составу, направлениям) и несистематизированной (эпизодической). Плотность потока информации характеризуется объемом информации, передаваемой в единицу времени.

Управление потоками информации имеет большое значение с точ­ки зрения возможности ее переработки. Объем информации, характе­ризующей состояние объекта управления, должен быть увязан с воз­можностью вмешательства со стороны субъекта управления. Избыточный объем и излишняя частота передаваемой информации могут привести к перегрузке субъекта управления (излишек инфор­мации просто вредит). В то же время недостаток необходимой инфор­мации не позволяет руководству принять правильное решение.

При лавинообразном росте объемов информации и сложности задач строительства, подлежащих решению в ограниченное вре­мя, управление, основанное только на опыте и интуиции, может приводить к существенным просчетам, влекущим за собой значи­тельные экономические потери. Поэтому в современных услови­ях особое значение приобретает научное управление строительным производством.

Наука управления строительным производством — сфера деятель­ности, задачами которой являются познание закономерностей управ­ления строительством, разработка методологии их познания и приме­нения при решении практических задач строительного производства.

Выявление закономерностей управления — сложная и трудоем­кая задача, поскольку самым достоверным способом познания за­конов управления может считаться весьма тщательный анализ прак­тики управления, изучение возникающих в процессе управления отношений между элементами объекта управления. На этой осно­ве выявляются устойчивые взаимозависимости между явлениями и процессами, которые становятся базовыми для формулирования закономерностей управления.

Как известно, закономерности проявляют себя как объективные явления материального мира, т.е. независимые от сознания людей. Поэтому требованием к персоналу организации становится необ­ходимость в своих действиях не вступать в противоречие с этими закономерностями.

Наука управления строительством (НУС), как и всякая наука, имеет цель, предмет и содержание.

Цель НУС — разработка принципов, методов, техники и техно­логии управления строительным производством, позволяющая предложить рекомендации, обеспечивающие наиболее рациональ­ное использование трудовых, материально-технических, финансо­вых, энергетических и природных ресурсов.

Предмет НУС — отношения, возникающие в процессе управ­ления строительством (межличностные, внутрисистемные, межсистемные, смешанные).

Содержание НУС — исследование закономерностей управления строительством, охватывающих экономические, организационные, производственно-технические, социально-психологические и дру­гие стороны совместной деятельности людей.

К задачам НУС относится формирование организационных струк­тур управления, организация выработки и реализации управленческих решений, способы организации и координации действий работников.

В своей концепции наука управления строительством опирается на такие дисциплины, как экономика и, в частности, экономика строительства, психология, педагогика, статистика, кибернетика, право, информатика, финансы, социология и др. Она предполага­ет изучение явлений и процессов в комплексе, во взаимосвязи.

Наукой управления строительством выявлены и сформулиро­ваны следующие закономерности управлении, следование которым способствует эффективному функционированию организации.

1. Единство принципов управления для всей системы управления организации, предполагающее, что органы управления и отдель­ные руководители должны исходить из одних и тех же принципов во избежание противоречий и неувязок.

2. Пропорциональность частей системы — оптимальное соотно­шение между основным и вспомогательным производством, обес­печивающее полное удовлетворение запросов основных подразде­лений; между основными видами работ строительно-монтажного процесса (что гарантирует ритмичную, без простоев работу бри­гад); пропорциональность распределения работ между подрядчи­ком и субподрядчиком, гарантирующая способность задействован­ных организаций выполнить работы в установленный срок, и др.

3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления, предполагающее ослабление противоречивости в орга­низации управления. Сосредоточение должностных прав у выше­стоящего лица (органа) обеспечивает повышение оперативности управления, но снижает качество управленческого решения и ог­раничивает инициативу исполнителей. Делегирование (передача) части должностных полномочий от вышестоящего лица (органа) нижестоящему способствует решению этой проблемы.

4. Непрерывность и ритмичность строительных процессов (орга­низация работ без простоев), ритмичность материально-техничес­кого снабжения, обновления основных производственных фондов и ввода объектов в действие создают условия для стабильной работы предприятия.

5. Оптимальное формирование организационной структуры фир­мы, позволяющее определить необходимое число звеньев управ­ления, рассчитать штат административных работников в зависи­мости от объема работ, их вида, расположения объектов, темпов строительства.

Принципы научного управления строительством, т.е. основные положения и правила, которыми следует руководствоваться в про­цессе управления, как и закономерности управления, являются ос­новой для определения средств, методов и функций управления.

Принцип 1 — научный подход к решению вопросов управле­ния: использование достижений науки в области управления, эко­номики, решения социальных и иных задач, научный анализ и учет при решении конкретных вопросов действия закономерностей уп­равления. В управлении строительством широко используют ма­тематическое моделирование и методы принятия решений, даю­щие возможность выявить оптимальные управленческие.

Принцип 2 — системный подход к решению управленческих задач, предполагающий рассмотрение процессов производственно-хозяй­ственной деятельности организации с учетом их внутренних и вне­шних связей. Подход учитывает то, что система обладает свойствами, 1 отличными от свойств отдельных элементов системы (эмерджентность системы). Обеспечивается учет последствий принимаемых решений. 1

Принцип 3 — обобщение, определяющее необходимость выявле­ния и учета общих закономерностей управления, присущих всем или многим явлениям и процессам управления.

Принцип 4 — ситуационный подход, позволяющий в процессе управления учитывать изменения внутри и вне данной системы и | принимать решения в зависимости от ситуации.

Принцип 5 — ориентация на конечные результаты производства, позволяющая концентрировать усилия организации на достижении поставленных целей.

Принцип 6 — планирование деятельности строительной организации любой формы собственности при соблюдении достаточной гибкости, учитывающей реальные условия.

9. ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ В СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

Унитарные предприятия существуют в трех видах: государствен­ные (ГП), муниципальные (МП) и казенные (КП); они создаются со­ответственно органами управления субъектов федерации, органа­ми местного самоуправления и правительством России. Работники унитарного предприятия являются наемными, администрация на­значается собственником и также работает по контракту.

Особенность хозяйственных товариществ и обществ заключа­ется в формировании уставного капитала и порядке распределе­ния прибыли. Уставной (складочный) капитал формируется за счет долей (вкладов) учредителей товарищества или общества. Иму­щество, созданное таким способом, а также произведенное и при­обретенное товариществом (обществом), принадлежит ему на праве собственности.

Полное товарищество — это объединение нескольких индиви­дуальных предпринимателей и (или) юридических лиц для совме­стной хозяйственной деятельности на основании договора между ними. Все участники полного товарищества несут ограниченную солидарную ответственность по его обязательствам всем своим имуществом. Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников. Но каждый участник вправе действовать от имени товарищества, если иное не оговорено учредительными документами. Кредиторы одного из участников вправе потребовать от полного товарищества вы­дела из общей долевой собственности части имущества, равной его доле.

Преимущества полного товарищества — высокая управляемость делами, мобильность, свобода перелива капитала и выбора сферы деятельности. Однако степень личной материальной ответственно­сти, необходимость доверия партнеров друг другу, ограниченность капитала личными вкладами ведут к тому, что данная форма ха­рактерна скорее для мелкого и среднего бизнеса и в настоящее вре­мя не получила распространения.

Товарищество на вере (коммандитное) — это товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества всем своим имуществом (полными то­варищами), имеются вкладчики (коммандитисты), несущие риск убытков только в пределах сумм, внесенных ими вкладов и не при­нимающие участия в осуществлении товариществом хозяйственной деятельности. Вкладчики не участвуют в управлении и не вправе оспаривать действия полных товарищей. Они не являются собствен­никами и получают часть прибыли товарищества, причитающуюся на их долю в складочном капитале.

Товарищество на вере образуется, когда перед участниками стоит задача разделения финансового контроля над предприятием и уп­равленческого контроля, осуществляемого полными товарищами.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — это уч­режденная одним или несколькими лицами организация, устав­ной капитал которой разделен на доли (паи) в соответствии с уч­редительным договором. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам, а несут риск убытков в преде­лах стоимости их вкладов.

Законом предусмотрены ограничения количества участников и размеров уставного капитала. В отличие от акционерного об­щества в ООО создается паевой капитал, но паевые свидетель­ства не являются ценными бумагами и не обращаются на рын­ке ценных бумаг.

В форме ООО создаются обычно мелкие и средние проектные и строительные предприятия. Они мобильны в управлении и имеют те же преимущества, что и хозяйственные товарищества, но в них мате­риальная ответственность участников ограничена размером их паев.

Акционерное общество (АО)— это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников по отноше­нию к обществу. Акционеры общества не отвечают по его обяза­тельствам и несут риск убытков только в пределах стоимости при­надлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, при­знается открытым акционерным обществом (ОАО). Такие обще­ства вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ак­ции и их свободную продажу. В закрытых акционерных обществах (ЗАО) акции распространяются только среди его учредителей или заранее определенного круга лиц. ЗАО не вправе проводить от­крытую подписку на акции, а число его участников не должно превышать 50.

Уставной капитал ОАО составляется из номинальной стоимо­сти акций, приобретенных акционерами, в размере не менее 1000 минимальных месячных оплат труда (ММОТ). Управление акци­онерным обществом осуществляется собранием акционеров и по их поручению — Советом директоров и исполнительными орга­нами общества.

Преимущества акционерного общества: возможность привлече­ния необходимых средств через выпуск акций, ограничение риска акционера величиной его пакета акций, количество учредителей не влияет на деятельность предприятия, упрощенный порядок вы­хода из состава акционеров.

Акционерные общества преобладают в сфере крупного бизне­са, цель которого — реализация больших предпринимательских проектов. В мосто- и тоннелестроении такую форму приобрели в результате приватизации государственной собственности почти все проектные институты и подрядные организации, в том числе выде­лившиеся обособленно.

10. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Для иерархической структуры управления характерно наличие двойственности положения звена управления: управляющий орган (кроме высшего) одновременно является объектом управления (ма­стер, выступая в роли руководителя для бригад рабочих, одновре­менно является объектом управления прораба).

Традиционно в строительстве существуют линейные, функцио­нальные, линейно-функциональные, линейно-штабные и другие организационные структуры.

Линейная структура характеризуется непосредственным (линей­ным) подчинением звеньев низшей ступени руководителям следующего (более высокого) уровня. Звено управления в этом случае подчиняется в порядке субординации только одному руководителю, информация передается по одному каналу связи от ин­станции к инстанции.

При такой структуре с одноканальным движением информации достигается возможность управления лишь относительно простыми объектами при небольшом круге решаемых вопросов. В строительных организациях она ограничивается низшими уровнями управления (прорабскими и мастерскими участками).

В линейной структуре по всем вопросам подчиненное звено обращается к одному руководителю. Между тем специальными исследованиями установлено, что попытка наделить руководителя соответствующего звена ответственностью за решение более двух вопросов приводит к неуправляемости остальных сфер. При исчерпании масш­таба управляемости появляется необходимость организации новых звеньев и уровней управления, а соответственно, и согласования их работы. Возникает опасность задержек в прохождении информации и снижения эффективности информационного обеспечения.

В определенной степени недостатки линейной структуры управ­ления преодолеваются функциональной структурой, в которой осу­ществляется специализация каждого из подразделений субъекта управления по определенному кругу решаемых вопросов (рис. 1).

Рисунок 1 - Пример функциональной структуры управления строительной организацией (функциональные отделы: ОГМ — отдел главного механи­ки НТО — производственно-технический отдел; ПО — плановый отдел; К — отдел кадров; Бух — бухгалтерия; ОС — отдел снабжения; ЖКО — жилищно-коммунальный отдел)

В этом случае общий поток информации «расщепляется» на специа­лизированные потоки, ее движение идет по нескольким каналам свя­зи. Все это повышает степень полезного использования информа­ции, обеспечивая квалифицированное решение вопросов.

Однако и функциональная система управления имеет недостаток: на подчиненных воздействует несколько потоков директивной информации, что вынуждает исполнителей собственными силами определять степень важности и очередность выполнения задач. Воз­никает необходимость согласования работы функциональных зве­ньев, утрачивается единоначалие.

Учитывая недостатки линейной и функциональной структур, в практике управления чаще всего применяют смешанные и комби­нированные структуры управления. Одной из смешанных струк­тур является линейно-штабная. В ее основе лежит линей­ная структура, но при каждом звене управления имеется штаб, состоящий из подразделений, специализированных по комплексам вопросов. Штаб получает и перерабатывает информацию, на ос­нове которой принимаются решения. Они утверждаются руково­дителем соответствующего уровня и передаются подчиненным как директивный документ.

При линейно-штабной структуре осведомляющая информация по единому каналу устремляется в штаб, где расщепляется на специализированные потоки, а затем в форме проектов решений опять вводится в единый канал, выходящий на руководителя. Ру­ководитель избавляется от изучения и анализа всей осведомляю­щей информации, рассматривая и корректируя лишь директив­ную информацию

Рисунок 2 - Пример линейно-штабной структуры управления строительной организацией (обозначения аналогичны рис.1)

В такой структуре штаб, разумеется, снимает часть информаци­онной нагрузки с руководителя, однако она остается все же доволь­но высокой, и руководитель не в полной мере может вникать в суть вопросов. В таких условиях качество и эффективность использова­ния информации во многом зависят от квалификации штабного персонала, непосредственно работающего с информацией и под­готавливающего решения.

Линейно-функциональная структура (рис. 3) отличается па­раллельностью руководства линейных и функциональных руково­дителей. Функциональные службы помогают линейным руководи­телям в реализации различных функций управления. Нижестоящее звено управления подчиняется функциональным службам только в рамках их компетенции. Если линейный руководитель имеет право на организационные воздействия (приказы), то функциональный может давать указания, если они не противоречат приказам линей­ного руководителя.

Рисунок 3 - Пример линейно-функциональной структуры управления стро­ительной организацией (обозначения аналогичны рис. 1)

Движение информации в линейно-функциональной структуре сходно с ее движением в линейно-штабной. Различие в том, что на руководителя выводится не вся осведомляющая и не вся директив­ная информация. Значительная часть и той и другой замыкается на звеньях штаба. По ряду специализированных каналов осведом­ляющая информация поступает в подразделения штаба. Там она перерабатывается, облекается в форму директив, часть из которых передается непосредственно в подразделения нижележащего уров­ня управления. Другая часть поступает на эти уровни через руко­водителей вышестоящей инстанции.

Поскольку такая комбинированная структура, называемая еще структурой ограниченного функционализма, позволяет достичь оп­ределенного компромисса между чисто линейной и чисто функци­ональной системами управления, она наиболее распространена и строительных организациях (правда, в смешанном варианте, пре­дусматривающем одновременно и наличие элементов линейно­штабной системы).

Однако и эта система не может считаться совершенной. Структурный анализ показывает, что в ее составе присутству­ют практически все типы структур, признаваемых в современ­ной теории управления не вполне удовлетворительными (рис.4). Это означает наличие переизбытка информации и ответственности руководителей, приходящееся на отдельные зве­нья системы управления.

Чем сложнее структура управления, чем больше уровней управления в ней содержится, тем труднее осуществлять коммуникативность.

Рисунок 4 - «Наилучшая» трехуровневая иерархическая структура по

А. Страшаку

В результате структурного анализа систем управления произ­водством А. Страшак синтезировал «наилучшую» трехуровневую иерархическую систему (рис. 4). Однако в реальных условиях трудно подстроить производственную структуру мостоотряда или тоннельного отряда под этот идеал.

В последнее время идет активное экспериментирование с новы­ми типами структур управления. Создаются структуры управления проектом, программно-целевого управления, межведомственные и др. Движение информации в них соответствующим образом моди­фицируется. Отрицательные последствия иерархических структур Впитаются преодолеть предоставлением отдельным элементам струк­туры частично самостоятельного взаимодействия с другими элементами (принцип децентрализации).

Новой, синтетической является организационная структура матричного типа. В ней на схему организации функционального типа наложена система горизонтальных информационных связей, посредством которых осуществляется координация объектов управления, участвующих в осуществ­лении целевой программы. Из этих терминов видно, что матричная структура соот­ветствует принципу программно­-целевого управления.

Для осуществления управле­ния этого типа, ориентирован­ного на достижение конечной цели, создается специальный орган управления, основное назначение которого состоит и повышении оперативности управления при многоуровневой структуре системы. Орган уп­равления регулирует горизонтальные связи между звеньями структуры. Каждый участник этой организации подчинен функциональному руководителю и руководителю программы, причем последний выступает основным руководителем. Соответственно распределяется и информация: наиболее обобщенная, стратегическая ее часть сосредоточена у руководителя программы. Функциональный руководитель получает информацию соответственно решаемому им кругу задач. Исполнитель (рядовой участник) располагает самой узкой, конкретной информацией, необходимой для решении предписанных ему узких задач.

Дата добавления: 2015-04-29