Воспитание готовности следовать курсом перемен

F

концентрации многочисленных медленных этапов пошагового уточнения, которые впоследствии приведут к кратковременным всплескам постепенно нарастающих действий", утверждают Петтигрю и Випп.

• Преобразования всегда рождают неудачи, а не только успех. К
неудачам необходимо быть готовым, на них следует учиться.

• Убедительные доказательства и данные, подтверждающие не­
обходимость проведения изменений, являются самыми мощны­
ми средствами их проведения, но выявить потребность в изме­
нениях гораздо легче, чем определить способы ее удовлетво­
рения.

• Изменить поведение проще с помощью изменения процессов, струк­
тур и систем, а не отношений или корпоративной культуры.

• В любой организации всегда найдутся люди, охотно принимаю­
щие вызов и радующиеся возможностям, которые могут от­
крыться для них при проведении изменений. Таких людей не­
обходимо выбирать проводниками перемен.

• Противодействие переменам неизбежно, если люди, которых
затрагивают эти перемены, чувствуют, что они в чем-то проиг­
рают, - косвенно или явно. Такую реакцию вызывает неразум­
ное управление изменениями.

• В эпоху глобальной конкуренции, новых технологий, бурных
событий в мире, отсутствия целостности и даже хаоса измене­
ния неизбежны и необходимы. Организация обязана сделать
все, что в ее силах, чтобы объяснить, почему изменения крайне
необходимы и каким образом они отразятся на каждом со­
труднике. Более того, необходимо приложить все усилия для
защиты интересов тех, кого коснутся изменения.

О том, как управлять изменением культуры в организации, читайте так­же в главе 15.

Данные принципы имеют одинаковую направленность: после принятия решения о том, зачем необходимы перемены, каковы их цели и как их достичь, самая важная задача - добиться от всех заинтересованных лиц готовности следовать курсом предлагаемых изменений.

Стратегия завоевания приверженности курсу изменений должна охва­тывать следующие этапы:

1. Подготовка. На этом этапе проводятся беседы с лицом или лицами, которых предположительно могут затронуть предлага­емые изменения; люди должны знать, что их ждет.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ • 25

'. Одобрение. На втором этапе предоставляется информация о це­лях изменений, о предлагаемых способах их реализации и об их влиянии на заинтересованные лица. Информация предоставляет­ся для постижения значения изменений и получения положитель­ной реакции. Вероятность такого результата будет выше, если:

• окружающие будут воспринимать изменения как совпадающие
с задачами и ценностями организации;

• окружающие не будут считать, что изменения представляют
угрозу;

• будет вероятно, что изменения удовлетворят нужды заинтере­
сованных людей;

• будет убедительная и до конца понятная причина изменений;

• заинтересованные лица будут участвовать в планировании и
реализации программы изменений на принципах всеобщей
поддержки того, что они помогают создавать;

• окружающие будут понимать, что будут приниматься меры по
смягчению любых отрицательных воздействий от изменений.

Удовлетворение этих требований может оказаться делом непро­стым и даже невозможным. Поэтому не следует недооценивать проблему формирования готовности следовать курсом перемен.

На этом этапе можно отметить, до какой степени положи­тельными или отрицательными являются реакции, и принять соответствующие меры.

Именно на данной стадии может возникнуть необходимость изме­нить начальные планы с учетом предусмотренных законодатель­ством оговорок или мыслей, которые пришли после переоценки. i. Готовность следовать курсом перемен. На этом этапе изме­нения приводятся в исполнение и начинают действовать. Ход процесса изменений и реакцию людей на этот процесс нужно держать на контроле. Разумеется, неизбежными будут задержки, неудачи, непредвиденные проблемы и отрицательные реакции тех, кто столкнулся с реальностью изменений. Важно отреаги­ровать на эти реакции, чтобы принять меры в соответствии с обоснованными критическими замечаниями или указать причи­ны, в силу которых изменения необходимо проводить по плану.

После имплементации необходимо стремиться утвердить из­менение, ценность которого становится несомненной, что под­тверждается практикой. На этой стадии принимается решение, стоит ли продолжать проводить изменение, или его необходи­мо изменить, или даже отказаться от него. И вновь надо учиты­вать мнение людей, которых затрагивают эти изменения.

И, наконец, после дальнейших модификаций, которые выпол­няются по мере необходимости, изменениям придают закон­ный статус, и они становятся неотъемлемой частью корпора­тивной культуры и операций данной организации.

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Ясность мышления

Ясное мышление - это мышление логическое. Это процесс рассуждения, в результате которого из одного суждения следует другое и на основа­нии фактов делаются правильные выводы. Ясное мышление - это анали­тическое мышление: просеивание информации, выбор релевантной, уста­новление и подтверждение взаимосвязей.

Если о людях говорят, что они способны рассуждать логически, подра­зумевается, что они умеют делать обоснованные заключения, - их выводы можно доказать при обращении к фактам, используемым в поддержку этих выводов. Они избегают безосновательных и тенденциозных аргу­ментов, обобщений и не относящихся к делу суждений. Цепь их рассуж­дений логична, бесстрастна и основана на релевантных фактах.

Ясное мышление - логический подход к решению проблем, принятию решений и представлению вопроса - важнейший атрибут эффективного менеджера. Это не означает, что оно является единственным способом мышления. Эдвард де Боно привел бесспорные доказательства того, что мышление со всесторонним подходом к вопросу, т.е. творческое, необхо­димо менеджерам нового типа: они пользуются им наряду с более тради­ционным дедуктивным или логическим типом мышления. Но логичес­кий подход по-прежнему остается важным требованием.

Еще одним атрибутом хорошего менеджера является способность при­водить убедительные доводы и находить изъяны в аргументах других

ясность мышления • 27

людей. Чтобы ясно мыслить и убедительно аргументировать, нужно по­нимать, во-первых, как вывести из основных принципов утверждение или довод; во-вторых, как проверить собственное утверждение; и, в-третьих, как не допустить использования ошибочных аргументов и показать изъяны, которые есть у других.

ВЫВОД УТВЕРЖДЕНИЯ

Правило первое - собрать факты. Это отправная точка ясного мышления. Факты должны быть релевантны рассматриваемому вопросу. При про­ведении сравнений сравнивать необходимо подобное с подобным. Тен­денции должны быть увязаны с соответствующей опорной датой, и при их сравнении следует рассматривать тенденции одного и того же време­ни. Осторожно относитесь к мнениям, если они не подкреплены факта­ми. Избегайте неглубокого анализа поверхностных данных. Копайте глуб­же. Ничего не принимайте на веру. Просейте факты и отбросьте все, что не относится к делу.

Вы должны строить свои заключения непосредственно на фактах. По возможности следует показывать связь между фактами и выводом, что­бы последние можно было доказать на основе релевантного опыта, кото­рый можно проверить, или информации об аналогичных связях, присут­ствующих в любом другом месте.

Если из фактов можно сделать несколько выводов, что вполне вероят­но, нужно проверить каждый вывод и определить, какой из них наиболее очевидно следует из фактов, если принимать во внимание опыт. Однако бесполезно говорить: "Это само собой разумеется" или "Это разумно". Надо предоставить факты, которые подтверждают обоснованность выво­да, и обратить зыбкую концепцию здравого смысла в данные и опыт, на которых она основана. Сам Декарт писал: "Здравый смысл - наиболее широко распространенный в мире товар, поскольку каждый человек убеж­ден, что у него этого товара в избытке".

ПРОВЕРКА УТВЕРЖДЕНИЙ

В своей книге "Мышление с определенной целью" (Thinking to Some Purpose) Сьюзен Стеббинг (57) писала: "Мы согласны принимать без проверки любое мнение, которое подходит к нашим предубеждениям и истинность которого необходима для удовлетворения наших желаний". Ясное мышление должно пытаться уберечь от такого заблуждения.

При построении утверждения или выработке мнения мы делаем обоб­щения из того, что наблюдаем, - нашего собственного анализа или опыта. Отсюда следует предположение о том, чего мы не наблюдаем. Мы обра­щаемся также к свидетельствам - наблюдениям и опыту других людей.

28 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Если ваше утверждение или мнение выведено из обобщения, основан­ного на отдельных примерах, необходимо проверить его с помощью сле­дующих вопросов:

• Достаточно ли полным был объем исследований?

• Показательны ли примеры или они выбраны для поддержки
точки зрения?

• Есть ли примеры, которые не подтверждают точку зрения и
поиском которых никто не занимался?

• Противоречит ли рассматриваемое утверждение или мнение
другим, не менее обоснованным, мнениям?

• Если есть противоречащие мнения или отдельные доказатель­
ства в пользу противного, выставлялись ли они для проверки
исходного утверждения?

• Не могут ли привести факты или свидетельства к другим, в
равной мере правомерным, выводам?

• Есть ли другие не принятые во внимание факторы, которые
могли бы повлиять на данные, а значит, и на выводы?

Если ваше мнение основано на свидетельствах, необходимо проверить их достоверность, отношение к делу, а также логичность вашего мнения, вы­текающего из свидетельства. Другими словами, можно ли с достаточным основанием сделать такое заключение из фактов?

Дата добавления: 2015-04-29