Руководящие принципы организации

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ

Связанные между собой виды деятельности должны быть логически сгруп­пированы в направления деятельности и подразделения. Следует избе­гать ненужных наложений и дублирования работы как по горизонтали, так и по вертикали в корпоративной иерархии.

Можно разработать матричную организацию, при которой создаются группы для работы над проектами по разным дисциплинам специально для выполнения поставленной задачи. Члены таких групп постоянно под­отчетны руководителю направления, который закрепляет их за выполне­нием проектов, оценивает результаты их работы, вознаграждает за труд и занимается их потребностями обучения и карьерного роста.

Пристальное внимание нужно уделять процессам, происходящим внут­ри бизнеса. Эти процессы представляют собой взаимосвязанную после­довательность видов деятельности, которые превращают исходные дан­ные в результат. Таким образом, "выполнение заказа" является процес­сом, который начинается с заказа, выступающего в роли исходных дан­ных, и заканчивается "результатом", то есть поставкой заказанных това­ров. Разработка плана организации должна гарантировать беспрепятствен­ное, рациональное и эффективное протекание этих процессов.

Модернизация бизнес-процессов, как описано в главе 24, может спо­собствовать этому за счет критической оценки процессов, связывающих ключевые направления деятельности от начала и до завершения, и, если нужно, - их переработки. В некоторых случаях лучше организовать эти процессы надлежащим образом, прежде чем с головой уходить в разра­ботку жестких структур, которые могут тормозить процесс работы.

Работу, которую необходимо выполнить, и ответственность за ее результаты следует определить и согласовать с группами и отдельными работниками.

Требующие решения вопросы должны рассматриваться в точках, рас­положенных как можно ближе к месту выполнения действия, отдельны­ми лицами или группами с самоуправлением (см. главу 48). Менеджеры не должны пытаться брать на себя чересчур много работы, но и не долж­ны чрезмерно контролировать ее.

244 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

УРОВНИ В СТРУКТУРЕ

Чрезмерное количество уровней управления и контроля затрудняет об­щение и коллективную работу и создает дополнительную работу (и ненужные рабочие места). Необходимо стремиться к сокращению чис­ла уровней до минимума. Однако ликвидация менеджеров среднего уровня и расширение предельных объемов ответственности подразу­мевают, что больше внимания необходимо уделять улучшению коллек­тивной работы, делегированию и методам интеграции видов деятельно­сти.

ПРЕДЕЛЬНЫЙ ОБЪЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Существуют ограничения на количество лиц, которыми можно хорошо руководить или контролировать, но в зависимости от должности это ко­личество может существенно изменяться. Большинство людей могут спра­виться с гораздо большим объемом ответственности, чем они себе пред­ставляют, если только они готовы эффективнее делегировать полномо­чия, отказаться от изучения чрезмерных подробностей и организовать хорошую коллективную работу подчиненных. На самом деле, большой объем ответственности имеет преимущества: он может укрепить делеги­рование и более слаженную коллективную работу и освободить менед­жера более высокого уровня, чтобы тот смог уделять больше времени разработке политики и планированию.

Ограниченные объемы ответственности побуждают менеджеров чрез­мерно вмешиваться в работу, которая ведется под их началом. Тем са­мым они ограничивают свободу, в которой нуждаются подчиненные для того, чтобы расти вместе со своей работой.

ОДИН ЧЕЛОВЕК, ОДИН НАЧАЛЬНИК

Вообще говоря, люди должны персонально отчитываться за полученные результаты лишь одному начальнику во избежание недоразумений по операционным вопросам. Но в проектно-ориентированных или матрич­ных организациях лица могут отвечать перед своим руководителем про­екта за вклад в исполнение проекта и одновременно перед руководите­лем своего подразделения или своего направления за соблюдение по­стоянно действующих требований своей должности и согласованных стан­дартов общей эффективности работы.

Лица на должностях в разных направлениях деятельности, например, в финансах или кадрах, могут быть подотчетны непосредственно линей­ному руководителю, но при этом могут также быть связаны "пунктирны­ми" отношениями ответственности с руководителем своего направления в связи с вопросами корпоративной политики.

ОРГАНИЗАЦИЯ • 245

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Полномочия по принятию решений следует делегировать как можно бли­же к точке выполнения действия.

ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ

Во что бы то ни стало разрабатывайте идеальную организацию, но по­мните при этом, что ее, возможно, придется корректировать под конкрет­ные навыки и способности ключевых работников.

РЕЛЕВАНТНОСТЬ ПОТРЕБНОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ

Необходимо разрабатывать организацию, которая бы удовлетворяла тре­бованиям своей ситуации. В современных неспокойных и изменчивых условиях это неминуемо означает тенденцию к созданию более децент­рализованных и гибких структур, в которых больше полномочий переда­ется людям и шире используются специальные группы и команды для работы над проектами с целью рассмотрения возможностей или опасно­стей. Это предусматривает неформальный, не бюрократичный, органичес­кий подход к разработке плана организации, - форма организации долж­на следовать из ее назначения, но не наоборот.

Организация может широко опираться на команды для работы над проектами в разных дисциплинах по образу матричной организации; либо может придавать большее значение надлежащему обслуживанию рабочих процессов, которые участвуют в основном бизнесе, чем созда­нию традиционной формальной и иерархической структуры.

БАЗОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ

Базовый подход к разработке плана организации состоит в том, чтобы:

• Определить, чем должна заниматься организация, - ее цель и
задачи.

• Провести анализ и установить процессы, виды деятельности
или задания, которые необходимо выполнить, и, соответственно,
принятие решений и выполнения работ в организации.

• Соответствующим образом распределить связанные между
собой виды деятельности между рабочими группами и отдель­
ными работниками.

• Логически сгруппировать связанные между собой виды дея­
тельности, которые выполняются рабочими группами и отдель­
ными работниками, в организационные единицы, следя за тем,
чтобы при этом не нарушалось продвижение работ от одной
границы организации к другой.

246 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Предусмотреть управление и координацию процессов и ви­
дов деятельности на каждом уровне ответственности.

• Проследить за тем, чтобы разработка процессов коллективной
работы и общения не осталась без внимания.

• Установить отношения отчетности и общения.

• Признать большое значение неформальных сетей как средства
передачи информации и совместного принятия решений.

• Насколько это возможно, предусмотреть организационные про­
цессы для адаптации к изменениям.

Дата добавления: 2015-04-29