КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Система подготовки резерв руководства
Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Работа с кадровым резервом состоит в определении численности и должностного состава резерва, изучении и отборе кандидатов, организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва. Современные организации рассматривают работу с кадровым резервом как стратегически важную задачу. Способность выявить и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе. Например, если в организации освобождается место высшего руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать организационную культуру. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает. Большинство организаций при работе с кадровым резервом выделяют две группы – преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с позиции отбора, так и с точки зрения развития. Преемники – это кандидаты на замещение определенных руководящих должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящее время или будут готовы к этому в ближайшем будущем. Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Первым этапом в работе с кадровым резервом является определение руководящих должностей. Исходя из общей организационной структуры предприятия, штатного расписания, определяется количество руководящих должностей в настоящий период. Число и конкретный состав руководящих должностей зависят от размеров и специфики организации.
Далее устанавливается число руководящих должностей на ближайшую и более длительную перспективу. При этом следует выполнить анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития организации и других факторов, учитываемых при планировании потребности в персонале. Последнее, что необходимо сделать на этом этапе, определить потребность в руководящих работниках. Прежде всего, для этого специалисты кадровой службы совместно с руководителем организации должны проанализировать состав руководящих кадров с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья. Процесс формирования и подготовки резерва руководителей Определение требований к руководителям по каждой должности. Этот этап играет исключительно важную роль в процессе формирования и подготовки кадрового резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать работники, занимающие должности руководителей, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Качества, необходимые для работы в конкретной должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который является лучшим источником информации о том, что необходимо для эффективной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие качества. Специалисты по персоналу должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет. Отбор кандидатов в резерв осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной руководящей должности с учетом следующих основных критериев:
-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; -опыт практической работы с людьми; -организаторские способности; -возраст; -состояние здоровья; -результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; -степень готовности кандидата к занятию новой должности. В качестве вспомогательных материалов используются результаты деловой оценки кандидата, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации и т.д. В некоторых организациях сообщают работникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, в других – общий список преемников является конфиденциальным, т.е. доступ к нему имеют только руководитель организации и руководитель кадровой службы. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго – воизбежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником. Определение потребностей развития производится на основе сопоставления качеств сотрудников, зачисленных в резерв, с требованиями к руководителю по каждой должности (с портретом «идеального руководителя»). Для проведения оценки кандидата на должность используются два основных метода: психологическое тестирование и экспертные оценки. Результатом сопоставления характеристики преемника и требований должности становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеального руководителя». Подготовка индивидуальных планов развития. На данном этапе осуществляется разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки зачисленных в резерв. План развития содержит как конкурентные мероприятия по подготовке сотрудника, так и сроки их реализации. Для подготовки резерва руководителей могут использоваться различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.д.).
Реализация планов развития требует участия трех сторон- самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное участие преемника – без его мотивации и усилий план развития не будет выполнен. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из руководящих должностей. Потенциальными мотиваторами могут быть интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д. Руководство организации играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во- первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников (принимают решение о назначении на должность, выделение средств на обучение). Во- вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время приемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности). В третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудника, зачисленного в резерв. Роль специалистов кадровой службы состоит в осуществлении общего контроля за реализацией планов развития преемников, привлечении внимания высших руководителей к этому процессу. Оценка прогресса. Ежегодно первый руководитель совместно с кадровой службой проводит формальную оценку прогресса каждого из сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а так же оценке степени готовности занять новую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменения состава кадрового резерва – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть введены из резерва. Назначение на должность. В случае освобождения руководящей должности (до её фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель орг0анизации, руководитель кадровой службы, начальник подразделения, в котором освобождается должность, другие руководители, в зависимости от ситуации, возможно, и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.
Для оценки результатов работы с кадровым резервом могут использоваться следующие показатели. Эффективность подготовки руководителей внутри организации:
где Др - число руководящих должностей, занятых сотрудниками из кадрового резерва; До - число освободившихся в течении периода руководящих должностей. Текучесть кадрового резерва:
где Чв - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении периода; Чо - общее число сотрудников в резерве. Средний срок пребывания в кадровом резерве:
где А - число лет между зачисленными в резерв и занятием руководящей должности для всех сотрудников, перешедших из кадрового резерва на должности руководителей в течении периода; Чзд - число этих сотрудников Готовность резерва:
где Дп - число руководящих должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года; Д - общее число руководящих должностей. Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышение эффективности работы всей организации. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Содержание работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия для занятия руководящих должностей в организации через 10- 20 лет. Процесс развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с преемниками, однако он не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры. Руководство организации стремится познакомить молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 466; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |