Влияние новых технологий на организацию 1 страница

В ближайшие годы возникнет множество новых технических устройств и новых услуг на базе информационных технологий. Их быстрое распространение весьма вероятно, поскольку стоимость оборудования будет падать с расширением спроса. Интернет ста­новится главным средством коммуникаций, трансакций и рас­пределения. Интернет-экономика обеспечивает снижение трансакционных издержек и рост «прозрачности» рынка и подчиняет­ся новым законам. Границы рынка и границы предприятия все более стираются.

Благодаря многообразным информационным потокам каждое предприятие имеет возможность мгновенно узнавать о состоянии спроса и предложения, ориентироваться на рынках сырья, труда, инноваций и т.п. Это освобождает производство от расходов на дополнительный персонал, занятый в промежуточных звеньях, складирование и исправление расчетов, неизбежных в прошлом из-за отсутствия необходимых данных. Компьютеры, информа­ционные сети, системы связи непосредственно влияют на про­изводственные и обслуживающие процессы в подразделениях предприятий и повышение их конкурентоспособности.

Информационные сети создают реальные предпосылки для формирования целого ряда новых принципов управления, соот­ветствующих изменениям внешней и внутренней среды пред­приятия. Суть этих принципов сводится к следующему:

• происходят контакты не руководителя с подчиненными, а равноправных работников;

• каждый сотрудник должен иметь доступ к любой информации
о предприятии, к знаниям всех его сотрудников;

• должны действовать группы, работающие либо над опреде­ленным проектом, либо с определенным заказчиком или классом клиентов;

• целостность предприятия поддерживается за счет создания
сети рабочих групп;

• работа ведется в режиме реального времени, включает
«запараллеливание» работ и их итеративно-коммуникационную
организацию (вместо последовательной и кооперативной);

• создаются технико-организационные условия для форми­рования «виртуальных» звеньев, члены которых могут находить­ся в различных географических точках.

Использование информационных технологий, сети Интернет и всех видов сетевой организации, компьютерных программ не только позволяет оперативно получать информацию и принимать решения, но и вызывает множество коренных организационных изменений. Сокращается бюрократический аппарат, пересмат­риваются традиционные взгляды на роль и механизм эффектив­ной связи корпораций, открываются безграничные возможности роста финансовых рынков и инвестирования, укрепляется спло­ченность персонала. С Интернетом связана реальная диффузия знаний, их доступность в любом уголке Земли, всеобщее приоб­щение людей к культурным ценностям. Существенно повышают­ся темпы роста производительности труда. Экономический и управленческий потенциал организации во все большей степени зависит от способности менеджеров контролировать информацию, манипулировать ею, нацеливать персонал на наиболее эффектив­ное использование ресурсов.

Каждая компания имеет возможность создать свой сайт (электронную книгу) в сети Интернет. Если раньше (до исполь­зования сетей) эффективность информационных технологий измерялась главным образом ускорением деловых связей и процессов принятия решений, то теперь работа с сайтами открывает новые возможности по многим направлениям деятель­ности компании, таким, как:

• создание баз данных заказчиков и поставщиков;

• осуществление электронных платежей;

• создание центров реагирования на запросы клиентов;

Организации с жестко регламентированной структурой управ­ления, высокой степенью централизации и формализации деятель­ности создают большие помехи в использовании знаний и плодо­творной работе новаторских коллективов. Для таких организаций характерна медлительность в сборе и использовании знаний, тогда как конкуренция требует стремительного и точного реагирования на их появление. Очевидно, что бюрократические структуры не смогут эффективно противостоять конкурентным организациям. В будущем системы знаний заменят небольшие административ­ные ячейки и каналы связи между ними, произойдет отход от жестко регламентированных структур.

В связи с расширением масштабов управления знаниями исполь­зуются разные понятия для описания перемен в формах современ­ной организации: реорганизация, смена парадигмы и реформиро­вание. Возникающие организации будущего характеризуются как небольшие, гибкие, быстро реагирующие и высококонкурентоспо­собные. Многие из присущих новым организациям качеств харак­теризуются следующим образом: 1) политика формируется руко­водством компании совместно с ее сотрудниками; 2) требования, предъявляемые к работникам, общепризнаны; 3) все сотрудники продолжают обучение благодаря доступности знаний, информа­ции и свободе выбора; 4) оценка исполнения основана на культу­ре обсуждения; 5) цель организации — помочь работнику добить­ся успеха в своей деятельности.

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобра­зование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагают осуществление определенных организационных мер. В практической деятельности это нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, брокера знаний (координатора предложения и спроса на знания); формируются межфункциональные проектные группы в сфере Управления знаниями.

Директор по управлению знаниями. Должность директора по Управлению знаниями появилась как ответ на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обуслов­ленных расширением использования знаний, финансовыми целя­ми, растущей глобализацией и сокращением бизнес-циклов. Во многих организациях это новая должность. Директор по управле­нию знаниями — это должностное лицо высшего ранга, функция которого состоит в усилении роли знаний в организации, обычно благодаря программам управления знаниями. В управленческой иерархии уровень директора по управлению знаниями соответ­ствует уровню директора по информационным технологиям, гла­ве отдела кадров и другим подобным должностям. Большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием конкрет­ных программ, сосредоточиваясь при этом на выполнении таких работ, как:

• определение недостатков и возможностей организации;

• интегрирование потребностей различных отделов организа­ции;

• внедрение новых идей и стандартов производства;

• поддержка функций информационно-технологической ин­фраструктуры по созданию, распределению, сохранению и при­менению знаний;

• развитие новых стратегий, подходов и инструментов;

• выполнение экспериментальных проектов;

• привлечение внешних и внутренних консультантов;

• тесное взаимодействие с ключевыми фигурами процесса уп­равления знаниями, в том числе с директором по информацион­ным технологиям;

• использование сильных сторон культуры организации;

• создание атмосферы, благоприятной для распространения
знаний;

• управление практическими изменениями;

• демонстрация результатов;

• закрепление успеха.

Выполняя указанные работы, директора по управлению знани­ями помогают любому члену организации использовать знания и умения других людей и их групп, чтобы улучшить результаты ра­боты, обеспечить профессиональный рост сотрудников и более полное удовлетворение требований клиентов. Директора по управ­лению знаниями должны в полной мере использовать возможно­сти информационных технологий. Свои идеи они черпают из раз­личных источников знаний. Они могут сами выдвигать новые идеи или использовать идеи других членов организации. Многие директора по управлению знаниями используют опыт других ком­паний, привлекают внешних консультантов. Они не приказывают, а используют искусство убеждения, подразумевающее взаим­ное доверие, строгое выполнение обязательств и уважительное отношение к людям.

Директора по управлению знаниями создают связи, охватыва­ющие всю организацию. Они увязывают проекты по управлению знаниями с итогами деятельности компании, общей корпоратив­ной стратегией*. Директора по управлению знаниями разрабаты­вают всеобъемлющие системы совместного использования знаний, пронизывающие структуру компании, определяют процедуры, призванные координировать и объединять внутрикорпоративные сообщества. Они разрабатывают методы объединения информа­ции, хранящейся в базах данных, картотеках и интрасетях, а так­же неформальных знаний сотрудников.

Указанные руководители изменяют привычные методы рабо­ты организации, внедряя стратегию управления знаниями в по­вседневную жизнь предприятия. Для поощрения обмена «неявны­ми» знаниями создаются центры обучения, оборудуются уголки отдыха и формируются виртуальные пространства, в которых со­трудники могут встречаться и обмениваться идеями. Директора по управлению знаниями выступают как движущая сила изменения культуры компании, способствуют созданию в ней доверительных отношений между сотрудниками и являются гарантами достовер­ности получаемой информации и того, что предоставляемая ин­формация будет применяться адекватным образом Директора по управлению знаниями должны обладать широ­ким спектром знаний и умений. Они должны сочетать глубокие знания в области информационных технологий с пониманием особенностей культуры и межличностного общения, с прагмати­ческим подходом к делу. Им должны быть свойственны деловая хватка, вера в свое видение, навыки межличностного общения и технические знания. Поскольку директора по управлению знани­ями отвечают за реализацию теории управления знаниями в кор­поративной практике, для этого требуется поддержка в верхних эшелонах руководства компанией. Часто кандидаты на эту долж­ность выбираются из числа старших менеджеров компании и со­трудников, которые пользуются авторитетом.

Организационные формы управления знаниями. В настоящее время большая часть работы на предприятиях, имеющих отно­шение к созданию материальных и нематериальных благ, глав­ным образом связана со знаниями. Например, на знаниях почти полностью основана деятельность службы по работе с клиента­ми, информационных систем, отдела маркетинга, конструкторско-технологических служб, отдела стратегического планирова­ния, финансов, трудовых ресурсов и др. В производстве большая часть работ связана с автоматизированным проектированием и управлением технологическими потоками, системами производ­ственного планирования и поставки, что предполагает улучше­ние использования накопленных знаний и обеспечение поступ­ления новых.

Непосредственный практический интерес представляет харак­тер влияния новой функции управления на организационные структуры компании. В перспективе можно предвидеть разделе­ние крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые «целевые фабрики», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным под­разделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделения­ми и делает изменения более гибкими.

Интеграция операций в единое целое осуществляется с помо­щью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компь­ютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельнос­ти — от проектных разработок до производства, управления запа­сами и распределения. В офисах локальные структуры или соеди­ненные между собой коммуникационные системы позволяют людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких произ­водственных систем, взаимодействующих и управляемых с помо­щью компьютеров.

Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на осно­ве технологий знаний. В кадровый состав информационно-анали­тического центра входят*:

• предметные аналитики по направлениям, которые по заданию
руководителя подготавливают структурированную информацию
для обеспечения оперативного и стратегического принятия реше­ний в относительно узкой предметной области (например, в сфе­ре управления персоналом предприятия);

• системный аналитик, который по заданию руководителя под­готавливает структурированную информацию для обеспечения
оперативного и стратегического принятия решений, которые тре­буют системного анализа ситуации во многих сферах деятельнос­ти предприятия (например, стратегия перехода на выпуск каче­ственно нового изделия);

• технические специалисты, которые обеспечивают работоспо­собность телекоммуникационного и компьютерного оборудова­ния, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т.д.

Требования к знаниям аналитика в области информационных технологий достаточно формализованы. Такой специалист должен знать и уметь использовать:

• информационные методы системного анализа;

• принципы построения баз данных и их управления;

• принципы построения программных продуктов для поиска,
анализа и обработки информации;

• объектно-ориентированные языки программирования;

В современных высокотехнологичных отраслях промышленно­сти, характеризующихся различными вариантами занятости и наличием венчурного капитала, ученые и инженеры имеют много аль­тернатив. Организация, которая игнорирует потребности своих научных и технических работников, может потерять специалис­тов и не суметь привлечь новых.

Цели и ресурсы команд различаются по организациям. В на­учной организации с функциональной структурой в команды иногда набираются специалисты из одного подразделения, и цели команды формулируются на базе накопленного ими опыта. Од­нако даже в функционально структурированных организациях в команду чаще подбираются люди из разных подразделений, что­бы иметь возможность использовать практический опыт из раз личных отраслей знаний и различные технологии. В научных > организациях, основанных на рыночных принципах, команды формируются из сотрудников разных специальностей, обладаю­щих техническим опытом и функциональной ориентацией. Сле­довательно, команда обычно имеет в своем составе специалистов различного профиля из разных функциональных структур, ори­ентированных на разные типы технологии.

Команды различаются по степени постоянства состава. Неко­торые команды расформировываются, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Другие команды продолжают существовать как часть структуры организации и могут переключаться на те или иные задания, как только цели проекта достигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть четкая ориентация и це­леустремленность, но она не имеет гибкости в приобретении зна­ний, в достижении новых целей и направлений, особенно если она Функционирует внутри большой организации. Проектные коман­ды, структурированные по функциональному принципу, более постоянны и гибки. Они могут переключаться на новые цели, когда их усилия ориентированы на новые направления в преде­лах их функциональной области.

Эффективность деятельности команд, использующих приобре­таемые знания, зависит от ряда факторов (технических, органи­зационных, управленческих, культурных), а также от личностей, входящих в команду (их технических знаний, опыта, потребнос­тей и способностей эффективно и продуктивно взаимодействовать друг с другом). Перед тем как набрать членов команды, руковод­ство компании должно составить четкое представление о ее мис­сии и целях, о знаниях, получение которых увязывается со стра­тегией организации, состоянии исследований и технологиях, а так­же коммерческих возможностях инновационной деятельности (рис. 25.3). Цели можно уточнять и дополнять в процессе рабо­ты, но их постановка жизненно важна для определения новых задач. Они могут также быть использованы для определения со­става дисциплин и знаний внутри команды. Без этого будет труд­но подобрать соответствующих членов команды. Поддержка со стороны руководства компании — необходимое условие для созда­ния новаторской и успешно работающей команды.

Климат научной лаборатории, внутри которой функциониру­ет команда, является фактором, определяющим творческий и но­ваторский потенциал, а также эффективность организации. Здо­ровый климат в подразделении характеризуется доверием, откры­тостью и духом дружеского соревнования. Скрытность, недоверие и двусмысленная постановка вопросов — симптомы неэффектив­ной организации, функционирование которой вряд ли сможет повысить уровень знаний в компании.

Опыт показывает, что решение сложной проблемы с привле­чением знаний в различных областях обычно проходит путь от общих рассуждений к более частным. Вначале рассматривается какое-то множество возможных альтернатив, после чего выбира­ется одно или несколько функциональных решений, которым за­тем придается более конкретный вид. Трудно найти решение, когда проблема требует рассмотреть что-либо хорошо известное в совершенно новом аспекте. Традиционный подход к проблеме, игнорирование новых знаний блокируют путь другим подходам, отличным от принятой нормы и в данном случае необходимым. Установившийся взгляд на традиционный объект увеличивает ве­роятность «проглядеть» его возможное использование по-новому.

Порой стереотипные решения, к которым пришли в одной опре­деленной ситуации, затрудняют, а то и совсем исключают новые решения, соответствующие новым знаниям. Общие решения и принципы поведения, эффективность которых проверена, могут со временем стать помехой, если они неадекватны новым ситуациям. Так, навыки, связанные с определенным образом мышле­ния, системой оценок и поведением, иногда оказываются настоль­ко укоренившимися, что навязывают выводы, совершенно не со­впадающие с ходом рассуждений. Иногда правильное решение проблемы становится невозможным в результате того, что инди­вид неосознанно принимает ошибочную предпосылку о якобы су­ществующем внутреннем ограничении рамок возможных реше­ний.

Лидеру команды вовсе не обязательно быть специалистом в каждой из дисциплин, представленных в команде. Однако ему необходимо иметь общее понимание различных дисциплин и того, как они могут способствовать успеху проекта, а также способность видеть «картину целиком», чтобы иметь возможность взвесить относительные преимущества в использовании новых знаний. Одной из существенных черт, которой должен обладать лидер команды, — это способность обеспечить благоприятные условия для взаимодействия между членами команды независимо от того, какую дисциплину они представляют. Это же является жизненно важным фактором для эффективности деятельности команды. Ли­дер способствует взаимодействию и взаимодополнению различных дисциплин проекта. Чтобы обеспечить команде доступ к основ­ным внешним источникам информации, лидер должен наладить общение с учеными и техническими специалистами за предела­ми организации.

Эффективные научно-исследовательские команды обычно при­обретают опыт из общения со специалистами разных дисциплин. Однако когда члены команды — люди разного возраста, жизнен­ного и профессионального опыта — работают в тесной близости друг с другом, могут возникать проблемы общения и конфликты. Лидер команды должен уметь управлять людьми и находить под­ходы к «трудным» личностям. Он должен стимулировать людей работать с полной отдачей, уметь управлять конфликтными си­туациями, помогать людям расти в творческом плане. Без нали­чия таких межличностных возможностей и интересов команда нач­нет функционировать как группа индивидов, а не единое целое.

Необходимыми чертами членов группы являются открытость в общении, заинтересованность, творческая «жилка», новаторство, гибкость и готовность к усвоению знаний. Эти свойства являют­ся функцией от индивидуальных черт характера членов группы и их способности работать друг с другом. Члены группы должны подбираться таким образом, чтобы они образовали единое целое, были объединены общей целью. Подобрать соответствующих лю­дей — сложная задача. Она требует внимания к индивидуальным интересам, знаниям и способностям людей, их мотивационным факторам, технической подготовке и опыту, а также желанию со­трудничать для достижения целей, поставленных перед командой.

Определение источников формирования персонала — важней­ший этап в создании команды. Специалисты, работающие в орга­низации, обладают определенными знаниями; некоторых приня­ли на работу благодаря их знаниям; другие, возможно, приобре­ли знания со временем. Если членов команды набирать только из рядов сотрудников, некоторые дисциплины могут оказаться не­представленными. Тогда организация должна предоставить со­трудникам условия для переподготовки. Действующий персонал уже знаком друг с другом и культурой организации, а это снима­ет трудности межличностного общения. Приглашая сотрудников из внешних организаций, можно подобрать полный комплект спе­циальностей и создать новый климат в компании.

В идеале для членов команды должно быть естественным об­мениваться идеями (и интересами), проявлять готовность выслу­шивать других, представлять свои идеи в понятной и убедитель­ной форме. Способность к общению (включая умение слушать собеседника) особенно важна на начальной стадии, когда при об­суждении сложных вопросов требуется достижение согласованно­сти. Команда учится в процессе формирования, обучения «в дей­ствии» и совместной работы над проектами. Основные шаги обу­чения «в действии»:

1) организуйтесь в команду для решения определенных про­блем;

2) привлекайте, если это возможно, специалистов и консуль­тантов широкого профиля;

3) используйте небольшое число плановых входных данных, но
требуйте информацию по множеству вопросов;

4) регулярно встречайтесь для обсуждения вариантов решения
проблемы;

5) когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая
акцент на обучении и коллективном мышлении;

6) завершите обучение «в действии», только когда все элемен­ты проекта обучения исчерпаны.

Исследования показывают, что успешные команды сохраняют 'язь с важнейшими внешними источниками информации, в то время как менее эффективные, как правило, отрезаны от этих Уточников. Это означает, что внимание должно быть сосредоточено на том, как новая информация и новаторские идеи попада­ют в организацию и как их можно интегрировать в рабочую среду.. Некоторые члены команды должны поддерживать и развивать контакты с более крупными организациями, а также с широким кругом научных и технических специалистов.

Самым плодотворным фактором в совершенствовании работы групп является сотрудничество. Вместе с тем команда с налажен­ным сотрудничеством не означает бесконфликтную группу. В эф­фективно функционирующей группе разрешение конфликта озна­чает, что после рассмотрения нескольких точек зрения и дости­жения консенсуса члены команды могут объединять усилия и работать сообща по использованию знаний в интересах достиже­ния общих целей.

Творческие коллективы должны представлять собой системы, способствующие творчеству, в которых организованность и поря­док не исключают индивидуальной инициативы. Эта проблема приобретает особое значение по мере роста связей творческих кол­лективов с организациями, решающими практические задачи, что нередко сопровождается навязыванием этим коллективам органи­зационных форм и обычаев, не учитывающих специфического об­раза мышления научного работника. Назрела необходимость в создании своеобразной социотехники научных коллективов, ис­пользующей основы современной социологии, психологии и педа­гогики для рациональной организации коллективной работы.

Коллектив, действующий в рамках определенной организации, подчиняющийся ее нормам, реализующий ее цели, согласованные с вышестоящими инстанциями, занимает в науке все более почет­ное место. В то же время творчество представляет собой явление, относящееся прежде всего к конкретным личностям, явление, требующее индивидуальной свободы и по своей природе антикон­формистское. Поэтому столь актуальной является задача согласо­вания требований творчества с требованиями рациональной организации, с одной стороны, и творческой свободы личности с принципами коллективного взаимодействия — с другой.

В рамках творческого коллектива обычно выкристаллизовыва­ются роли отдельных его членов в области реализации общих за­дач и сфере взаимоотношений. Эти роли определяют место каждо­го члена коллектива и его конкретный вклад в общие достижения. Отдельные роли находятся в тесной взаимосвязи в соответствии с принципами организации коллектива. Чем меньше и динамич­нее коллектив, чем больше он подвержен многочисленным пре­образованиям, связанным с изменяющимися условиями деятельности, тем менее формализованными, более гибкими и легко приспосабливаемыми к конкретной ситуации должны быть роли. Творческая деятельность коллектива требует некоторой эластич­ности в формировании ролей и принципов их взаимной коорди­нации. В подобных случаях жесткость оказывается тормозом для усвоения и распространения знаний.

Модели организаций. Опыт показывает, что с помощью совре­менных коммуникационных систем довольно точно определяют­ся группы специфических интересов и анализируются их действия. Одной из насущных проблем становится создание организаций, в основе которых лежат повышение качества и программы всеоб­щего управления качеством. Популярна спиральная модель орга­низации, которая интегрирует многие концепции, практики и подходы к управлению, свидетельствует о том, что повышение ка­чества управления — процесс непрерывный. В центре спиральной модели — видение организации, фундаментальные принципы культуры, лидерства, планирования и изменений в управлении. Следующий уровень спирали включает динамику управления обя­зательствами, создание команд, управление производством и сти­мулы. Последний уровень содержит четыре фактора, связанных с качеством управления: видение, полномочия, оценка и постоян­ное совершенствование. Отметим, что ни одна модель не являет­ся идеальной организационной конструкцией и построение боль­шей части организаций со временем меняется.

В последнее время получили распространение матричные орга­низации в результате децентрализации компаний и принятия про­грамм всеобщего управления качеством. Они наиболее приемле­мы, когда необходима координация использования знаний в слож­ной и нестабильной внешней среде. Матричные организации ведут к эффективной расстановке специалистов, своевременно реагиру­ют на изменения внешней среды, дают возможность техническим специалистам взаимодействовать друг с другом, освобождают выс­шее руководство компании от ежедневной рутины, позволяя ему сосредоточиться на планировании, мотивации индивидуального роста и совершенствования работников. Поскольку промышлен­ные и проектные группы часто заняты матричным дизайном, многие организации, использующие команды и кружки контроля качества, принимают эту форму организации из-за ее гибкос­ти и адаптивности.

Многие формы организационного построения развились в от­вет на динамические изменения внешней среды, связанные с гло­бальной конкуренцией, децентрализацией, слияниями и поглоще­ниями, радикальными изменениями требований к качеству продукции и др. Одна из таких форм — организация, состоящая из множества частично независимых подразделений, выпускающих разнородную продукцию. Подразделения используют разные про­изводственные методы, но имеют общую информационную, тех­ническую базу, обслуживаются единой центральной лаборатори­ей, занимающейся научной поддержкой их исследований. Эта организационная форма призвана поддерживать баланс между ав­тономией подразделений и контролем над ними. Каждое подраз­деление должно работать независимо для получения максималь­ного дохода и быть достаточно автономным для своевременного принятия решений. Фирма достигает успеха, когда подразделения сотрудничают в сферах, которые являются общими для всех. Глав­ное заключается в том, чтобы данное сотрудничество способство­вало развитию творчества и росту производительности подразде­лений. Должен достигаться баланс между централизацией и децен­трализацией компании.

Сетевые и виртуальные организации. Сетевая организация пред­полагает гибкое, иногда временное взаимодействие между произ­водителями, покупателями, поставщиками и потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть «смонтированы» или «размонтированы» согласно изменив­шимся конкурентным условиям. Основным преимуществом сети является то, что каждый ее участник может сконцентрировать внимание на том виде деятельности, в котором он добился выс­ших результатов. Участников сетевой организации связывают не традиционные иерархические отношения, а контракты и единые цели.

Отдельные организации довели работу сети до такого уровня, когда практически стираются барьеры между фирмой, ее клиен­тами и конкурентами. Число участников сети может расширять­ся по мере надобности. Например, фирма, выходящая на рынок другой страны, может включить в сеть брокера или торговую ком­панию. Участники, услуги которых в данный момент не нужны, могут быть удалены из сети. Поскольку все участники сети вы­полняют четко очерченные обязанности, общее качество работы повышается. Организации могут также ликвидировать те виды де­ятельности или отдельные операции, которые могут быть выпол­нены другими участниками сети на более высоком уровне.

Получила практическое распространение организационная модель, которую часто называют паутиной. Ее работа координи­руется из центра, представляющего собой централизованную орга­низацию. Этот центр связан с разными участниками, которые вы­полняют специализированные функции и взаимосвязаны. Создаются также организации, основанные вокруг ядра руководителей и специалистов и пользующиеся услугами внешних субподрядчи­ков и работников с неполной занятостью.

Дата добавления: 2015-04-29