Предприятие как бизнес-система

В основе стратегического менеджмента лежит представление о предприятии как о единой целостной системе, имеющей определенную внутреннюю организацию. В общем случае под системой понимают совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенных целей. Под производственной системой понимают обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими системами удовлетворять те или иные общественные потребности с помощью производимых этой системой товаров или услуг. Отрасль при этом следует рассматривать как совокупность производственных систем, которые производят однотипную продукцию и соперничают между собой на отраслевом рынке.

Производственная система организационно выступает как предприятие, фирма, компания, концерн или любая иная хозяйственная структура, являющаяся самостоятельной стратегической единицей в сфере бизнеса. По сути – это группа людей, совместно работающих для достижения целей организации. Определяющим критерием эффективной работы любого коммерческого предприятия является получение прибыли. С учетом этого в зарубежной практике обычно при исследованиях подобных систем используется обобщающий термин«бизнес-структура» или «бизнес-система» (business unit). В качестве стратегических единиц могут быть выделены также внутрифирменные подразделения, где осуществляется деятельность по производству хотя бы одного из главных изделий фирмы или которые отвечают за определенный вид деятельности, то есть за обособленную часть бизнеса в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Традиционный подход к управлению рассматривал предприятие как «закрытую» систему, работающую в условиях относительной стабильности. При этом эффективность его деятельности определялась в первую очередь умением эффективно использовать все виды ресурсов, рационально организовать и снижать издержки производства. Воздействие внешней среды учитывалось как малозначимое.

Современная парадигма управления рассматривает предприятие как открытую производственную систему. Создание этой системы обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию или услуги со стороны потребителей. Главные предпосылки успеха лежат не столько внутри, сколько вне ее. Успех предприятия определяется тем, насколько оно обладает устойчивостью и способно ли удачно вписаться во внешнюю среду и приспособиться к ней. Организационные механизмы должны уметь спрогнозировать и оценивать все возможные ситуации, приспосабливаться к вновь возникающим проблемам и вырабатывать необходимые управленческие решения, обеспечивая оптимальный маневр в распределении ресурсов для выживаемости и развития.

Стратегический менеджмент рассматривает бизнес-систему как целостное множество элементов. При этом исходят из того, что целое обладает новыми интегративными свойствами, возникающими в результате взаимодействия отдельных элементов, и что эти свойства сохраняются при определенных условиях. Совокупность элементов (элементарных носителей качества системы) образуют подсистему. Необходимую целостность обособленной бизнес-системе придает ее структура, которая и определяет ее устойчивые свойства и характеристики. Иерархические уровни бизнес-системы и их определяющие характеристики представлены на рис. 1.

На предприятии в качестве подсистем выступают крупные функциональные подразделения (службы, отделы), а в качестве элементов группы, отдельные исполнители. Каждая из подсистем имеет свои свойства, перекрывает определенные функции и обладает меньшей устойчивостью, чем бизнес-система в целом, что позволяет последней быстро адаптироваться к изменениям внешних условий.

Подсистемы могут создаваться или ликвидироваться в зависимости от изменений целевой ориентации системы или общей стратегии. Элементы бизнес-системы представляют собой структурные составляющие, каждая из которых решает вполне конкретную производственную задачу. Они обладают наибольшей динамичностью. Система должна предусматривать возможность резервирования их деятельности и быстрой замены в случае необходимости, например, при резком изменении конъюнктуры рынка или под действием форс-мажорных обстоятельств.

Любая бизнес-система функционирует в условиях внешнего воздействия. Внешнюю среду следует рассматривать как совокупность факторов, условий, сил и субъектов, которые влияют на деятельность предприятия извне и формируют рыночную ситуацию. Большинство из них не может непосредственно влиять на бизнес-систему. Основные компоненты, образующие внешнюю среду, имеют неодинаковое значение для ее функционирования. Условия среды, без которых данная система не может функционировать и развиваться, являются для нее существенными (необходимыми); все остальные условия являются сопутствующими.

Задача менеджмента компании – найти компромисс при столкновении интересов этих групп при безусловном соблюдении этических и моральных норм в сфере бизнеса и с учетом ограничений, накладываемых системой регулирования на международном и государственном уровне.

Функционирование любой бизнес-системы происходит в условиях столкновения интересов различных групп, как вне, так и внутри предприятия, среди которых можно выделить следующие (табл. 1):

Таблица 1

Интересы различных групп при функционировании предприятия

№ п/п	Группа	Интерес
	Акционеры	Дивиденды, надежность инвестиций, рост капитала
	Потребители (клиентура)	Соответствие цены и качества, система обслуживания
	Контрагенты	Стабильность заказов, своевременные платежи
	Наемные работники	Гарантия занятости, эффективная система мотивации, удовлетворение в работе
	Конкуренты	Расширение доли на целевом рынке, обеспечение выживаемости

Предприятие должно быть приспособлено к длительному удовлетворению потребительского спроса и обладать возможностью быстрой адаптации к тем изменениям, которые могут произойти в прогнозируемый период не только во внутренней, но и во внешней среде. Изменение рыночной ситуации требует своевременной смены стратегии, перестройки организационной структуры и корпоративной культуры (стремление к внедрению инноваций, готовности к риску, ориентация на инициативу и предприимчивость и т.п.).

Если рассматривать предприятие как производственную систему, приспособленную к удовлетворению общественных потребностей, то его можно концептуально представить в виде «черного ящика». Внутренняя среда бизнес-системы в отличие от внешней среды является подконтрольной руководству. Как видно из рис. 2, на его вход подаются ресурсы, а на выходе после соответствующего преобразования создаются необходимые обществу товары или услуги. Именно наличие достаточного ресурсного потенциала (наличие всех видов ресурсов, их целостность и достаточность) определяет возможность достижения предприятием намеченных целей.

Ресурсы, необходимые для деятельности авиапредприятия, традиционно подразделяют на следующие основные виды:

· трудовые (человеческие);

· материальные;

· финансовые;

· информационные.

При оценке трудовых ресурсов учитывают квалификационный, демографический состав работников, их интеллектуальный потенциал, инициативу и предприимчивость, способность быстро адаптироваться к изменению характера решаемых задач, степень мотивируемости и т.п. Это особый вид ресурса, который приводит в движение всю производственную систему и имеет самый высокий ранг. Если трудовые ресурсы рассматриваются как социально-экономическая категория (персонал), то в их состав включаются работники, объединенные в группы по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности. Основное внимание уделяется уровню профессиональной компетентности той группы лиц, которые определяют цели, стратегию предприятия, принимают управленческие решения (так называемому персоналу управления). Какими бы квалифицированными и добросовестными не были работники остальных групп, при неправильном выборе стратегии управления конечный результат деятельности предприятия будет низким.

Материальные ресурсы учитывают структуру основных фондов и оборотных средств предприятия, особенности используемого оборудования. К этой же группе часто относят технологические ресурсы (современные технологии, воплощенные в жизнь новые идеи и научные разработки).

Финансовые ресурсы помимо реальных финансовых средств учитывают также состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий, спонсорскую поддержку и т.п.

Информационные ресурсы в условиях рыночной экономики приобретают особую значимость. Умение получить достоверную информацию о состоянии внешней среды, конъюнктуре рынка, организация сбора и обработки информации, вхождение в международные базы данных, обеспечение конфиденциальности информации, способы ее статистической обработки и т.п. во многом определяют конкурентоспособный потенциал предприятия и его выживаемость в рыночных условиях.

Некоторые исследователи в состав ресурсного потенциала бизнес-системы иногда включают природные (пространственные) ресурсы, которые помимо земли и экологических ограничений учитывают параметры производственных помещений, особенности территориального расположения, природно-климатические факторы, систему коммуникаций, степень развитости наземной инфраструктуры и т.п.

Зарубежные подходы к оценке ресурсного потенциала предприятия в целом соответствуют вышеизложенным. В США в его состав включают следующие составляющие (комплекc 5М):

Меn (люди);

Маterials (материалы);

Маshines (оборудование);

Моnеу (деньги);

Мethods (методы).

В зарубежной практике нередко в качестве одного из основных ресурсов рассматривают время.

Рациональное распределение ограниченного ресурсного потенциала предприятия по различным направлениям деятельности является одной из важнейших задач стратегического управления. Это распределение осуществляется с учетом целевой ориентации бизнес-системы и потребностей рынка.

Стратегия поведения предприятияна рынке зависит от его стратегического потенциала и уровня конкурентоспособности. Стратегический потенциал любого предприятия - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в его распоряжении, и способность руководства предприятия использовать эти ресурсы оптимальным образом для достижения поставленных целей и обеспечения эффективного развития.

В понятие стратегического потенциала предприятия в качестве основных составляющих помимо ресурсов включают «интеллект кадрового потенциала» и корпоративную культуру, благодаря которым на предприятии реализуется «эффективный менеджмент». Однако, «если у вас нет надежной команды, - пишет Ли Якокка, - то из остальных факторов мало что удается сделать». Ему вторит П.Дракер: «Эра одного человека окончилась... Единоличное высшее управление - главный тормоз в развитии бизнеса. Управляющий фирмой должен стать «создателем команды», а не «контролером, стоящим над людьми». Эффективность любой бизнес-системы зависит в значительной степени от уровня профессиональной компетентности руководителей высшего звена управления, от их интуиции, интеллектуального развития и способностей творчески подойти к решению поставленных задач с учетом имеющегося ресурсного потенциала и правильно спрогнозированной рыночной ситуации. Нередко стратегия может формироваться одной сильной личностью, его видением направлений стратегического развития. Многие считают что, «предприятие – это длинная тень своего руководителя».

Стратегический потенциал предприятия реализуется в конкурентной борьбе на рынке. Цена компании на рынке – «гудвилл» (ее репутация, международный рейтинг) оценивается не только ее ресурсным потенциалом, но и правильностью выбранной организационной структуры, долгосрочной стратегией, инвестиционными возможностями, инновационными способностями и некоторыми другими составляющими.

Во многих странах большую роль при оценке конкурентоспособности предприятия играют социальные стандарты, ориентированные на национальные менталитеты. Такой подход учитывает, что конкурентоспособность предприятия проявляется не столько в рентабельности производства, сколько в возможности более интенсивного привлечения потребителей в результате формирования престижного образа фирмы в глазах потенциальной клиентуры, общественности и групп стратегического влияния регионального или государственного уровня. Если по социальным стандартам, принятым среди конкурентов, и уровню корпоративной культуры предприятие не укладывается в определенные нормативы, оно рискует утратить и конкурентоспособность. Обычно такое предприятие не пользуется уважением в деловом мире, резко падает его имидж, то есть образ, возникающий при восприятии его деятельности и оцениваемый относительно господствующих в обществе интересов и ценностей. На таком предприятии могут возникнуть социальная напряженность и конфликты, так как персонал может быть недоволен условиями производства или мотивацией своего труда.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия как бизнес-системы – это сравнительная характеристика его потенциала по отношению к другим фирмам-конкурентам, содержащая комплексную оценку его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, принятых за нормативы или эталон. Конкурентоспособность не является имманентным (внутренним) качеством фирмы. Это означает, что она может быть обнаружена только в сравнении - в масштабах страны, региона или всего мирового рынка.

В международной практике в качестве таких стандартов принимаются следующие уровни:

· мирового лидерства (показатели, характеризующие конкретные результаты деятельности ведущих отраслевых предприятий мира);

· международного стандарта (средний уровень нормативных показателей, полученных экспертным путем, выход на который означает выдвижение предприятия в число эталонных на международном рынке. Как правило, именно такие предприятия выбираются как опережающие соперники для «молодых» предприятий, стремящихся закрепиться на мировом рынке);

· странового лидерства (показатели, характеризующие конкретные результаты деятельности предприятий - отраслевых лидеров страны);

· отраслевого стандарта страны (осредненные показатели конкурентоспособности ведущих отраслевых предприятий страны, определенные экспертным путем в качестве нормативных для определенного периода развития страны);

· порогового уровня (за которым предприятие становится по данному показателю неконкурентоспособным на том или ином региональном рынке).

Разрабатывая стратегию, каждая бизнес-система выбирает ту «планку», которую она может с определенной долей риска преодолеть к определенному моменту времени. В бизнесе противопоказаны как амбиции, так и излишняя скромность. Ориентация предприятия на определенный уровень конкурентоспособности позволяет получить дополнительный эффект за счет сбалансированного и гармоничного развития его суммарного потенциала.

Каждому из рассматриваемых отраслевых уровней конкурентоспособности соответствует определенный набор конкурентных показателей, с помощью которых строится матрица конкурентоспособности предприятия. В этой матрице отражаются относительные величины выбранных показателей и их процентно-балльное выражение.

Предприятие как объект стратегического управления должно обладать рядом особенностей:

· способность к адаптации, возможность быстро приспособиться к изменениям состояния внешней среды, даже при наличии негативных тенденций;

· возможность гибко изменять организационную структуру и корректировать ранее выбранную стратегию;

· наличие резервов и «предельных возможностей» для выживания, определяемых имеющимся ресурсным потенциалом;

· корпоративная культура, позволяющая обеспечить адекватную реакцию персонала на изменение внешних условий.

Повысить устойчивость предприятия как бизнес-системы, обеспечить ее внешнюю и внутреннюю гибкость и способность к быстрой адаптации позволяет применение концепции синергизма.

Синергия (synergy) - это возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины, большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Преимущество синергизма в шутливой форме определяется как «2+2 = 5». Синергетический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не появится сам по себе, его нужно выявлять, извлекать и учитывать при стратегическом планировании. Формирование синергетических связей возможно лишь при наличии четкой координации взаимодействия между подсистемами и структурными элементами как по вертикали, так и по горизонтали.

Чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жестка конкуренция на рынке, тем большее значение приобретает концепция синергизма для обеспечения выживаемости и развития бизнес-системы. Необходимо помнить, что стратегия сотрудничества способствует успеху, стратегия индивидуальных выгод всегда приводит к краху. Ф.М. Достоевский писал: «Чтобы разумно действовать, одного разума недостаточно». Ему вторит Резерфорд, который в критический момент выступает перед своими коллегами с призывом: «У нас сейчас денег нет, давайте думать вместе».

Следует отметить, однако, что синергетический эффект является сложным явлением, и его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов в стратегии. Источником синергизма являются трудовые ресурсы бизнес-системы, наличие систем мотивации и корпоративной культуры, мобилизующих персонал предприятия на достижение выбранных целей. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Более того, в результате неграмотно разработанной стратегии или провалов на этапе ее реализации может появиться отрицательный синергетический эффект, то есть может оказаться, что: «2+2 < 4».

Каждое предприятие уникально, поэтому не существует идеальной, единой концепции стратегического управления, применимой на все случаи жизни. Главное требование – достичь реальных ощутимых преимуществ перед конкурентами в долгосрочной перспективе, умение найти способ решить проблему потребителя наилучшим образом. Предприятие как бизнес-система должно найти свою собственную модель управления, которая зависит от его размеров, территориально-географического положения, вида оказываемых услуг, состояния общехозяйственной конъюнктуры и особенностей той среды, в которой оно действует. Поиск оптимальной модели стратегического управления для каждого конкретного предприятия - процесс творческий и непрерывный. В него должен быть вовлечен весь коллектив.

Дата добавления: 2015-03-29