Стратегическое планирование и его особенности

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга (Ф.Котлер). По своей сути оно представляет собой набор конкретных действий и решений, осуществляемых руководителями высшего и среднего звеньев управления и ведущих к реализации выбранных стратегий, достижению поставленных долгосрочных целей и формированию будущего состояния бизнес-системы.

Стратегический менеджмент выделяет два основных вида планирования развития бизнес-систем: приростный и предпринимательский (И.Ансофф).

Приростный тип - это развитие организации с минимальными изменениями относительно ранее выбранной схемы управления. Этому типу соответствует традиционное планирование, раннее широко распространенное в условиях социалистической экономики. Оно ведется на основе контроля исполнения заданной программы (постфактум) или на основе экстраполяции, когда в силу стабильности экономики можно предвидеть ход предстоящих изменений.

Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, основанное на творческом (креативном) подходе и ориентированное на победу в конкурентной борьбе. Этому типу соответствует стратегическое планирование, ориентированное на упреждающий характер принятия управленческих решений для обеспечения прибыльной деятельности в долгосрочной перспективе. Здесь существует большой элемент неопределенности, необходимо правильно оценивать возможность возникновения различных шансов или угроз в процессе развития рыночной ситуации, которые невозможно вовремя предусмотреть. В силу этих причин управление должно строиться на основе гибких экспертных решений, нередко базирующихся на интуиции. В условиях дефицита времени эти решения субъективны уже по своей природе и имеют высокую степень риска.

В настоящее время подход к разработке стратегии, это видно из рис. 8, стал осуществляться по схеме предпринимательского типа - от будущего к настоящему, а не по ранее используемой схеме - от прошлого к будущему.

Основным недостатком старого (приростного) подхода является то, что в будущее переносятся в основном те параметры и тенденции, которые были заданы прошлым стабильным периодом. Новый (предпринимательский) подход отказывается от экстраполяции как основного метода. Он предполагает усиление воздействия творческих управленческих решений, способных существенно скоординировать ретроспективную траекторию развития бизнес-системы и приводящих к качественному изменению конкурентной среды. Внешняя среда не рассматривается как нечто неизменное, к чему бизнес-система должна только адаптироваться. Возможно активное ранее не запланированное воздействие на нее с помощью современных маркетинговых технологий и прорыв за традиционное представление о сложившемся бизнесе. Таким образом, в основу планирования стало закладываться желаемое состояние производственной системы в будущем, то есть стратегическая целевая ориентация. При этом имеющиеся ресурсы стали направляться в те сферы деятельности, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями в будущем.

В арсенал методов стратегического планирования, которые остаются актуальными и в настоящее время, входят сценарное планирование и система экспертных оценок. Стратегические планы в условиях неопределенности стали разрабатываться на ситуационной основе, то есть, применительно к различным вариантам гипотез о ситуации в будущем. Широкое распространение в практике получили встречное планирование, разработка ресурсно-целевых матриц и матриц альтернатив (различных вариантов) стратегических действий.

Современная практика стратегического планирования базируется на использовании следующих основных принципов:

· гибкость - быстрое реагирование на изменение условий внешней и внутренней среды;

· многовариантность - разработка различных сценариев достижения поставленных целей и нескольких вариантов стратегических планов (как правило, трех - пессимистического, оптимального и оптимистического);

· скольжение - возможность последовательной (поэтапной) корректировки плановых показателей по результатам контрольных замеров;

· резервирование - включение в план определенных стратегических резервов по различным видам ресурсов.

Разработка стратегии представляет собой замкнутый процесс, при котором фиксация отклонений от заданной стратегической траектории развития (обратная связь) позволяет своевременно скорректировать ранее выбранные локальные цели и стратегии по мере уточнения информации о состоянии внешней среды и обеспечить целенаправленный поиск наиболее предпочтительных действий. Она предполагает тесную связь с организацией производственной деятельности и осуществлением контроля за реализацией разработанных планов. Эту взаимосвязь функций стратегического менеджмента можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 9.

Стратегическое планирование осуществляется не от случая к случаю, а постоянно и представляет собой непрерывный процесс определения и уточнения долгосрочных перспектив деятельности предприятия в условиях нестабильности внешней среды на основе предвидения (прогнозирования) возможных ее изменений. В небольших компаниях процесс планирования нередко проходит неформально. Крупные фирмы, напротив, стараются

формализовать этот процесс, для чего используют многочисленные исследования и обсуждения на различных иерархических уровнях. Годовой структурированный план проходит здесь административную проверку и официальное одобрение для того, чтобы найти оптимальный набор действий и решений (в виде определенных стратегий), которые позволили бы достичь предприятию намеченных ранее целей. Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках предприятия.

В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи, связанные с постоянным поиском путей для успешной реализации стратегии:

· формирование оптимальной организационной структуры и определение необходимого ресурсного потенциала предприятия;

· рациональное распределение ресурсов между структурными подразделениями предприятия (установление приоритетов с помощью ресурсно-целевых матриц);

· адаптация производственных возможностей к изменениям во внешней среде (на базе маркетинговых исследований и выяснения позиций в конкурентной борьбе);

· внутренняя координация и необходимые организационные изменения (горизонтальное и вертикальное взаимодействие);

· стратегическое предвидение (на основе прогнозирования тенденций развития рынка и платежеспособного спроса на продукцию предприятия).

Основой стратегического планирования является всесторонний анализ внешней среды, в которой действует бизнес-система. При этом на крупных предприятиях стратегическое планирование может быть сосредоточено в центральном офисе, где сконцентрирован интеллектуальный потенциал и принимаются основополагающие концептуальные и стратегические решения. Возможны ситуации, особенно в крупных структурах, когда центральный офис не всегда может оперативно и адекватно оценивать рыночную ситуацию, в которой функционирует тот или иной филиал. Здесь имеет смысл децентрализировать принятие отдельных стратегических решений (в рамках выбранной генеральной стратегии) и делегировать соответствующие полномочия на нижестоящий уровень.

Условием эффективного применения этих принципов является полная информационная обеспеченность руководства предприятия. Требуется создание единой информационной системы, обеспечение доступа руководителей и ведущих специалистов к базам данных, расширение сферы деятельности аналитических служб (не только учет производимых затрат, но и оценка экономической эффективности деятельности предприятия, шансов и упущенной выгоды, просчет коммерческих рисков и т.п.), организация скоординированной рекламной работы и действий различных структурных подразделений. Особое внимание должно уделяться организации четкой работы всего персонала на основе эффективного информационного взаимодействия для достижения поставленных целей, формирования «командного духа» и единой корпоративной культуры, разработки эффективной системы мотивации. Наряду с этим требуется обеспечить конфиденциальность деталей стратегического плана и защиту наиболее ценной информации от конкурентов.

В настоящее время за рубежом проблемам повышения эффективности менеджмента уделяется большое внимание. К числу основных практических рекомендаций в области стратегического планирования здесь относят следующие:

1.Важным моментом является формализация и структурирование процесса планирования. Процесс планирования должен охватывать все сферы деятельности компании и при этом создавать условия для внедрения наиболее перспективных стратегий. С этой целью обычно составляются соответствующие документы по всем видам деятельности, которые потом оформляются в методическое пособие по стратегическому планированию. Такая стандартизация и формализация обеспечивает последовательность и согласованность в осуществлении процесса планирования и выполнении процедур. Вместе с тем излишняя формализация планирования ведет к частичному подавлению инициативы и творческого подхода при решении наиболее важных проблем.

2.Руководители всех структурных подразделений, которые будут выполнять стратегические планы, должны не только заниматься решением повседневных производственных задач, но должны быть сами активно вовлечены в их разработку. Связано это с тем, что именно они владеют стратегической информацией, получаемой благодаря частым контактам с потребителями, причем данная информация не всегда известна высшему руководству. Если руководители вовлечены в процесс стратегического планирования, то они, как правило, заинтересованы в его осуществлении и несут ответственность за его успешную реализацию. Такие руководители могут стать катализаторами стратегических преобразований.

3.Руководители, ответственные за выполнение целевых программ, должны тесно взаимодействовать с подразделениями, составляющими бюджеты. Они должны участвовать в выборе оптимальной программы деятельности и разработке ресурсно-целевых матриц. Такой подход позволит избежать конфликтов и разработать план мероприятий с учетом имеющихся ресурсов и накопленного опыта.

4.Необходимо, чтобы стратегический план был «открытым» и тесно увязан с планами и программами, составленными для различных функциональных областей деятельности. Перевод стратегических планов в «тактические» обычно характеризуется как «программирование». Важным моментом является то, чтов нем участвует персонал, представляющий все структурные подразделения, которые будут впоследствии осуществлять стратегический план.

5. Должность руководителя подразделения по стратегическому планированию должен занимать специалист с большим опытом работы и хорошим знанием ключевых проблем, имеющий специальное профессиональное образование. Ему отводится важная роль в области «генерирования идей» при определении будущего развития компании. Наряду с этим он осуществляет проверку качества составления планов в различных структурных подразделениях с целью определения последовательности и координации их выполнения.

6. Стратегические планы не должны пересматриваться или корректироваться чаще, чем один раз в два года. Стратегия – это долгосрочное решение, реализация которого требует несколько лет. Ее корректировка может потребоваться в силу возникшей внешней угрозы или внутренней слабости предприятия, т.е. в том случае, если стратегическая задача превращается в стратегическую проблему. Разработка новой концепции компании, дополнительная корректировка целей, стратегии и основных установок требует значительных затрат ресурсов и времени управленческого персонала, зачастую приводит к огромному количеству «бумажной» работы, что сильно мешает развитию творческого подхода.

7. Основной критерий успешного выполнения стратегии – это экономические результаты деятельности предприятия. Именно они в конечном счете определяют конкурентоспособность бизнеса и обеспечивают персоналу уверенность в завтрашнем дне. Поэтому оценка эффективности выполнения стратегии может быть сделана на основе измерения степени соответствия фактических показателей развития предприятия нормативным. При этом контролируются изменения не только отдельных показателей, но и их соотношений.

8. Роль стратегического планирования возрастает с увеличением масштабов производственной деятельности компаний, усложнением их организационной структуры и диверсификацией производства. Особенно велико значение стратегического планирования для компаний, ведущих свою деятельность на рынках, близких к насыщению, и рынках с высоким уровнем конкуренции. Одна из наиболее сложных проблем - учет слабо предсказуемых изменений в характере потребительского спроса и в рыночной тактике конкурентов. Эти изменения существенно воздействуют на рыночную конъюнктуру и могут привести к корректировке целей производственной деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, переориентации на другие сегменты рынка. Снижению возможного негативного воздействия со стороны внешней среды может способствовать разработка с учетом результатов SWOT – анализа различных сценариев будущих условий хозяйственной деятельности, применение экспертных систем. Однако полностью предусмотреть изменение рыночной ситуации практически невозможно, риски всегда останутся, но их нужно минимизировать.

Дата добавления: 2015-03-29