Жизненный цикл предприятия

Стратегическое управление на предприятии осуществляется с учетом его нахождения на той или инойстадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла в экономике опирается на итоги наблюдений за живыми организмами, которые проходят через стадии рождения, развития, зрелости и угасания. Эта концепция широко используется в стратегическом менеджменте при разработке долговременной стратегии предприятия и исследовании возможных перспектив.

При этом предприятие рассматривается как комплексная социально-экономическая система, находящаяся в постоянном развитии и проходящая одну из пяти фаз жизненного цикла: создания, роста, стабилизации, консолидации (зрелости) или ликвидации. Фаза жизненного цикла предприятия должна учитываться при принятии управленческих решений. Это позволит заранее подготовиться к необходимым изменениям и возможным кризисным ситуациям при переходе из одной фазы в другую.

В общем случае жизненный цикл авиакомпании, как наиболее динамичного субъекта системы воздушного транспорта, традиционно включает в себя все основные этапы, связанные с наращиванием стратегического потенциала, или, наоборот, моральным и физическим старением его составляющих. Это, однако, обобщенная схема. Она не исключает и других (например, урезанных) вариантов становления и развития авиакомпаний, которые могут формироваться под воздействием множества внешних и внутренних факторов, в том числе форс-мажорных обстоятельств, складывающихся в стране или за рубежом, в отрасли или на самом предприятии.

Формирование жизненного цикла предприятия происходит под воздействием внешней среды и с учетом особенностей внутренней среды. Изменения могут затрагивать бизнес-процессы, «образ мышления», методы управления, стиль руководства, мотивацию персонала и т.п. Поэтапно происходит перестройка всей системы управления, адаптация организационной структуры к изменениям внешних условий. Эти изменения могут положительно влиять на имидж предприятия и формирование корпоративной культуры, а могут возникать очаги сопротивления нововведениям.

Для каждой фазы жизненного цикла большинства авиакомпаний характерны типичные черты и соответствующие им изменения управленческого потенциала, которые представлены на рис. 3.

На этапе создания (зарождения) авиакомпании происходит формирование ее стратегического потенциала. Ресурсный потенциал предприятия, как правило, недостаточен и плохо сбалансирован.Он направляется в первую очередь в те области, где за ограниченное время может быть создан базис, необходимый для выживания и обеспечения хотя бы минимальной конкурентоспособности авиакомпании.

Происходит динамичный поиск собственной «ниши» на рынке авиаперевозок, позволяющий авиакомпании встать на ноги. На этом этапе зачастую используются неформальная и упрощенная линейно-функциональная организационные структуры, активно осуществляется поиск и реализация наиболее предпочтительных условий для существования авиакомпании.

Приоритет в кадровой политике отдается поиску квалифицированного персонала на внешнем рынке труда. Отбирается персонал, обладающий высоким профессионализмом, не боящийся брать на себя ответственность за самостоятельные решения, согласный работать по 14 часов в сутки. Руководители высшего звена управления должны проявлять значительную гибкость мышления и действий, стараясь обеспечить высокую степень участия всего персонала в достижении стратегической цели авиакомпании. На данном этапе допускается авторитарный стиль в управлении персоналом.

На этапе роста происходит выбор целевой ориентации и стратегических зон деятельности, ведется активный захват рынка, поиск партнеров и инвесторов. Авторитарный стиль во избежание кризиса руководства меняется на демократический, в организационной структуре появляются новые подразделения, в том числе штабные подразделения, ориентированные на решение наиболее актуальных проблем. Отдельные элементы стратегического потенциала авиакомпании постепенно складываются в систему, между ними возникает устойчивое взаимодействие, позволяющее получить эффект целостности и синергии. Одновременно происходит окончательное формирование управленческой «команды» с привлечением специалистов-профессионалов в области менеджмента и маркетинга.

Постепенно темпы роста замедляются, наступает этап стабилизации. Заканчивается формирование организационной структуры предприятия, стабилизируется его доля на рынке. Руководство во все большей степени начинает учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества услуг и стандартов обслуживания. В стиле управления приоритет получают демократические формы взаимодействия руководителя и коллектива, ориентированные на достижение общих целей.

Многие авиакомпании начинают развивать международные перевозки, сталкиваясь при этом с сопротивлением более сильных конкурентов. В этих условиях отдельные элементы стратегического потенциала могут оказаться неэффективными и неадекватными новым условиям. Им на смену приходят новые элементы маркетингового управления. Расширяется диверсификация авиатранспортного производства. Вся получаемая прибыль, как правило, направляется в первую очередь на развитие производства, обновление технической базы, и лишь во вторую - на социально-экономическое развитие предприятия. Для повышения конкурентоспособности на международном рынке нередко происходит объединение с другими национальными партнерами или их поглощение.

На этапе консолидации (зрелости) в результате мобилизации всех стратегических резервов повышается эффективность производства, формируется устойчивая корпоративная культура. Организационная структура нередко обретает черты холдинга, создается единая служба маркетинга, начинают приносить доход «центры прибыли», стабилизируется сеть маршрутов. В крупных авиакомпаниях адаптация к условиям внешней среды приводит к развитию международного коммерческого сотрудничества и постепенной интеграции в систему мирохозяйственных связей.

В этих условиях не исключен вариант, когда у отдельных авиакомпаний, особенно тех, кто не смог создать единую корпоративную культуру, начинают развиваться негативные тенденции, возникают кризисные явления, связанные с недостатком инвестиций на обновление самолетного парка, фиаско какого-либо крупного проекта, ошибочными управленческими решениями, резким ухудшением конъюнктуры рынка или неправильной оценкой коммерческих рисков. Сложная или кризисная ситуация для авиакомпании может возникнуть и не по ее вине. Она может быть следствием, например, процессов, происходящих на макроэкономическом уровне (осложнения политического характера, цикличность развития авиатранспортного производства и т.п.). В условиях ужесточения конкурентной борьбы с могущественными лидерами региональных рынков это отрицательно отражается на эффективности деятельности этих авиакомпаний.

Если руководство авиакомпании не сможет своевременно решить возникшие проблемы, не имеет резервного ресурсного потенциала для противодействия негативным факторам и окажется не в состоянии перейти на стратегию ремаркетинга, авиапредприятие вынуждено будет уйти с завоеванных позиций на рынке.

При этом могут возникнуть две ситуации, связанные с прекращением деятельности предприятия:

· ликвидация или закрытие предприятия, при котором оно может распродать имеющиеся активы, чтобы рассчитаться с кредиторами и инвесторами;

· банкротство, при котором получатели кредитов выступают с петицией (декларацией) о своей неплатежеспособности или же предприятие само констатирует свою несостоятельность.

В ряде стран предприятие, терпящее банкротство, может получить правовую защиту со стороны государства. Это позволяет правлению осуществить реорганизацию своего предприятия, добиваться реструктуризации долгов. Такого рода защита предоставляется предприятиям в том случае, когда инвесторы располагают возможностью обеспечить сохранение своих денежных вкладов.

Анализ долгосрочных тенденций на мировом рынке воздушных перевозок свидетельствует, что сохранить свое устойчивое положение на международном рынке могут лишь немногие авиакомпании - «новички». Их жизненные циклы, к сожалению, оказываются очень короткими. Как свидетельствует опыт США, лишь одной из 6-8 авиакомпаний, вновь созданных в процессе дерегулирования на воздушном транспорте, удалось удержаться на рынке. Некоторые из них, даже достигнув головокружительных успехов, «упали в пропасть», так как оказались не в состоянии постоянно поддерживать свой стратегический потенциал и уровень конкурентоспособности в соответствии с международными стандартами. Для обеспечения выживания и длительного процветания авиакомпании необходимо осуществлять постоянный контроль за конъюнктурой рынка и обеспечивать соответствие ее стратегического потенциала требованиям потребителей и прогнозируемому состоянию внешней среды.

Дата добавления: 2015-03-29