Основные задачи стратегического менеджмента

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Хорошо продуманная и грамотно реализованная долгосрочная стратегия позволяет бизнес-системе занять сильные позиции на рынке и оптимальным образом использовать имеющийся ресурсный потенциал и «ноу-хау» для достижения намеченных результатов.

Можно выделить пять основных компонентов, которые тесно связаны с концепцией маркетинга и определяют понятие стратегического менеджмента. Схематически основные задачи стратегического управления можно представить в виде последовательной логической цепочки (рис. 4).

Ключевой задачей разработки долгосрочной стратегии любой бизнес-системы являетсяопределение сферы деятельности - выбор рыночной ниши и целевого рынка. Без решения этой задачи невозможно сформулировать миссию (предназначение) фирмы и разработать концепцию ее долгосрочного развития.

Стратегический менеджмент основывается на ориентации предприятия и всех его структурных звеньев на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг в выбранной стратегической зоне деятельности. Эта стратегия может быть воплощена в жизнь, если решение о производственной направленности деятельности предприятия и весь комплекс сопутствующих организационных мероприятий будут определяться характером и объемом спроса на рынке. В первую очередь, необходимо выяснить и спрогнозировать, какие товары или услуги, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, когда и на каком рынке готов приобрести потенциальный покупатель. Определение сферы деятельности фирмы осуществляется с помощью ситуационного анализа, в рамках которого проводится «внутренняя ревизия» и оценка ретроспективной деятельности предприятия как бизнес-системы.

Анализ - это исходный пункт для разработки стратегии. За рубежом широко используются различные подходы к анализу бизнес-систем. Так, PEST – анализ ориентирован на изучение макросреды. Название метода определяется ее основными параметрами – первыми буквами слов: Policy (политика), Economy (экономика), Society (социальная среда), Technology (технология). Этот метод позволяет учесть воздействие таких основных факторов, как политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические, которые оказывают существенное влияние на предприятие. В SWOT-анализе используется другой подход, здесь основной упор делается на выявление всех позитивных и негативных факторов воздействия со стороны внешней среды и с учетом внутренних возможностей бизнес-системы.

SWOT-анализ - это удобный для практического применения и широко распространенный инструмент для быстрой оценки стратегического положения бизнес-системы на рынке. Название данного метода представляет собой сочетание заглавных букв четырех английских слов: Strengths (сила); Weaknesses (слабость); Opportunities (шансы или возможности); Threats (угрозы или опасности). Здесь оцениваются два подмножества факторов, одно из которых отражает потенциальные возможности предприятия и его внутренней структуры, другое - состояние и воздействие внешней среды.

SWOT-анализ схематически представлен на рис. 5. Он позволяет оценить составляющие стратегического баланса бизнес-системы: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это ее пассивы.

Сильные конкурентные активы бизнес-системы включают в себя достижения, которые дают ей стратегические конкурентные преимущества на рынке (например, высокое качество товаров или услуг, низкие издержки производства, уникальные технологии и «ноу-хау», лидерство на рынке, накопленный опыт, хорошо организованная реклама,

высокий уровень профессиональной компетентности персонала, развитые партнерские отношения и т.д.). Слабые конкурентные стороны - это отсутствие чего-то важного для эффективной работы компании или то, что делает ее уязвимой в конкурентной борьбе (отсутствие четкой стратегии и целевой ориентации, недостаток управленческого таланта, умения и опыта у руководящего состава, низкая прибыльность, недостаточный имидж на рынке, плохая сбытовая сеть, нехватка финансовых ресурсов, отсутствие корпоративной культуры и т.п.). С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны должны быть использованы для наращивания конкурентных преимуществ бизнес-системы, а слабые стороны, которые делают ее уязвимой или мешают ее деятельности, должны быть устранены.

Важной частью SWOT-анализа является оценка внешних угроз и шансов, исходящих из внешней среды. Здесь анализируется отраслевая специфика, тенденции и закономерности развития конъюнктуры целевого рынка, фазы циклического развития производства, макроэкономи­ческие проблемы, создающие угрозы конкурентным позициям фирмы, а также внешние факторы, которые могут оказать благоприятное влияние на ее развитие. Угрозы – это то, что может нанести ущерб фирме. Они могут возникать вследствие появления новых более прогрессивных технологий у конкурентов, ужесточения системы международного или государственного регулирования рыночных отношений, возможности поглощения более крупной фирмой, неблагоприятных изменений курсов иностранных валют, политических перемен, замедления темпов отраслевого развития, ухудшения рыночной конъюнктуры, изменения потребностей и вкусов потенциальной клиентуры и т.п. Потенциальные внешние шансы или возможности – это нечто, позволяющее усилить конкурентные позиции предприятия на рынке. Они могут появиться в период подъема конъюнктуры, при возникновении новых рынков, расширении международного сотрудничества, освоении новых видов продукции, новых технологических процессов или технических средств, расширении агентской сети, диверсификации производства, ослаблении позиций основных конкурентов и т.п.

В зарубежной практике анализ внешней среды нередко базируется на «модели пяти сил», предложенной М.Портером. В их число он включает:

· силы (потенциал) производителей аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция);

· конкурентную силу поставщиков необходимых материалов, сырья, комплектующих изделий;

· конкурентную силу покупателей, формирующих спрос на продукцию фирмы;

· потенциальные возможности фирм, производящих взаимозаменяемую продукцию;

· воздействие межотраслевой конкуренции.

SWOT-анализ осуществляется обычно в режиме «мозговой атаки» группой руководителей высшего звена управления и ведущих специалистов, прежде всего служб маркетинга и стратегического планирования в составе не более 10 человек. Все члены этой группы записывают на каждом поле SWOT-анализа и ранжируют те факторы воздействия (не более 5 каждого вида), которые, по их мнению, являются определяющими. Ставится задача как бы сделать «моментальную фотографию» сложившегося положения на предприятии в его отношениях с окружающей средой для определения стратегического видения возможной сферы деятельности.

Подобный подход к ситуационному анализу позволяет руководителю увидеть и спрогнозировать ситуацию, не зацикливаясь на собственную оценку ситуации. Изучение сильных сторон предприятия и его шансов на рынке позволяет в дальнейшем сконцентрировать ресурсный потенциал на тех стратегических направлениях, где возможно обеспечить ярко выраженные конкурентные преимущества. Изучение слабых сторон позволит получить объективную картину ситуации, при которой бизнес-система может оказаться в состоянии кризиса. В отдельных случаях, однако, результаты анализа могут быть неожиданными и неутешительными. В таких случаях американские менеджеры говорят: «Смешно упрекать градусник, если он показывает температуру тела 40° - болен пациент», а японцы шутят: «Не может быть, чтобы у жирафа была такая длинная шея».

Ситуационный анализ - это как бы основательная проверка владельцем своего автомобиля перед длительной поездкой по горным дорогам в неизвестном направлении. Подобная «диагностика» позволяет руководству определить сильные и слабые стороны предприятия, оценить позиции на рынке в сравнении с конкурентами, выявить узловые проблемы и причины их возникновения, зафиксировать наличие как позитивных (шансы), так и негативных (угрозы) факторов воздействия, вскрыть имеющиеся резервы стратегического потенциала, установить компетентность персонала и эффективность его работы, а также ответить на многие другие вопросы. Оценку внутреннего состояния системы, ее стратегического потенциала и собственной конкурентоспособности осуществляют с помощью показателей, состав которых определяется в зависимости от специфики производства и характера отношений с окружающей средой.

Следующей задачей стратегического менеджмента является определение миссии предприятия и выбор его генеральной цели. Здесь на основании результатов ситуационного анализа осуществляется маркетинговый синтез, который позволяет выдвинуть цели стратегического развития предприятия (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?), оценить их с точки зрения обеспечения выживаемости и развития фирмы (как это нужно сделать, почему нужно делать так, а не иначе?) и ранжировать их для правильного принятия стратегических решений (выполнение каких задач необходимо обеспечить в первую очередь для достижения глобальной цели?).

Этапу маркетингового синтеза руководство должно уделять особое внимание, так как предприятие никогда не достигнет успеха, даже при наличии большого стратегического потенциала, если не будет ясности, в каком направлении нужно действовать, что конкретно и в какой последовательности нужно делать, что должно быть конечным результатом работы. Без этого любая маркетинговая политика предприятия будет несостоятельной. В силу этих причин к выработке стратегических решений должны привлекаться наиболее квалифицированные сотрудники, должен быть задействован весь интеллектуальный потенциал предприятия. Работа может быть организована с использованием принципа «мозговых атак», который позволяет провести сценарное прогнозирование и разработать экспликативные модели на перспективу с учетом оценки вероятного спроса.

Один из ведущих теоретиков стратегического управления И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды в маркетинговом синтезе:

· управление на основе экстраполяции (долгосрочное стратегическое планирование), применяемое в условиях относительной стабильности;

· управление на основе предвидения и прогнозирования возможных изменений (выбор стратегических зон), применяемое при средних значениях степени нестабильности;

· управление на основе экспертных оценок (принятие решений в условиях стратегических неожиданностей), применяемое в случае существенной нестабильности.

Интегральный подход к прогнозированию развития бизнес-системы в условиях неопределенности, реализуемый на этапе маркетингового синтеза, представлен на рис. 6.

Для получения достоверных прогнозов возможных последствий готовящихся решений стратегического характера в условиях

относительной стабильности может быть использовано экстраполяционное прогнозирование с выделением основных компонентов динамического временного ряда. Обычно в качестве основных компонентов выделяют тренд (как комплексную характеристику изменчивости главной тенденции динамического ряда), циклическую составляющую (как комплексную характеристику долговременных колебаний показателя), сезонную составляющую (как комплексную характеристику краткосрочных колебаний), а также случайную составляющую, обусловленную вероятностными закономерностями исследуемого процесса и воздействиями «шумового фона». В том случае, если процесс развития будет сопровождаться активным воздействием со стороны бизнес-системы на внешние и внутренние факторы, позволяющим в определенной мере скорректировать их силу, в качестве основной компоненты должна быть добавлена маркетинговая составляющая.

Экономико-математическая модель прогнозирования рыночной ситуации в условиях нестабильности должна быть дополнена неформальными сценарными моделями, разрабатываемыми экспертами. Именно они должны нарисовать мысленную картину будущего, оценить совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические альтернативы его развития. Эксперты должны обладать не только здравым смыслом и интуицией, но и определенной фантазией для того, чтобы из отдельных осколков возможных прогнозируемых событий постараться создать если не склеенное зеркало, то хотя бы логически обоснованную мозаичную картину. В качестве основных сценарных параметров при разработке экспликативных моделей целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии, степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а также чувствительность и устойчивость предприятия как бизнес-системы к негативным воздействиям.

Прогнозирование – сложный процесс. Оно необходимо не столько для того, чтобы оценить перспективную ситуацию на рынке, сколько для того, чтобы попытаться повлиять на нее. На этом этапе активно задействуют маркетинговую составляющую управления, которая может приблизить бизнес-систему к желаемому состоянию в будущем за счет оптимизации траектории движения к намеченной генеральной цели. Основная опасность здесь – это попытка «построить новое здание из старого строительного мусора», тогда как новая концепция и стратегия управления нередко требует формирования новой профессионально компетентной команды, использования новой техники и более совершенных технологий, пересмотра подходов к подбору партнеров для долгосрочного сотрудничества. В противном случае возможен возврат к простым командным схемам управления (порой авторитарным) и разрушение корпоративной культуры на предприятии. Правильно выполненный прогноз позволяет руководителю выявить ключевые проблемы и подходить к их решению с точки зрения обеспечения стратегических перспектив развития бизнес-системы.

На этаперазработки стратегии создается основа для принятия решения о способах достижения поставленных целей и для распределения ресурсов между целевыми программами. Здесь широко используется стратегический маркетинг, с помощью которого принимается решение о производстве только тех товаров или услуг, которые предназначены для определенной группы потребителей и обладают устойчивым платежеспособным спросом. При разработке стратегии преобладает аналитический и идеологический аспекты маркетинга, базирующиеся на теории индивидуального выбора и исходящие из принципа приоритета потребителя. Покупатель нуждается в товаре или услуге и готов их оплатить постольку, поскольку они могут решить его проблему.

Выбор стратегии зависит от поставленных целей, состояния внешней среды (конъюнктуры рынка), ресурсных возможностей предприятия. Стратегическое планирование предполагает возможность использования различных видов маркетинга (рис. 7).

Стратегический маркетинг позволяет на основе анализа и прогнозирования спроса сконцентрировать все усилия предприятия на ключевых видах деятельности, то есть в тех сферах, где в силу или относительно невысоких издержек производства, или уникальности товаров (услуг) оно может эффективно работать в выбранной стратегической зоне и создать себе определенный имидж. Разработанный на его основе стратегический план определяет все перспективные действия предприятия, при этом руководитель может выбрать только тот путь развития, который не противоречит требованиям законодательства, принятым в обществе социальным и гражданским нормам. Ставится задача из имеющихся стратегических альтернатив отобрать оптимальный вариант стратегии, на основе которого в дальнейшем разрабатываются все тактические действия.

Выбор оптимальной стратегии достаточно трудоемкий и интеллектуальный процесс, требующий обработки большого объема конъюнктурной информации и разработки сценариев на тех рынках, где предприятие предполагает действовать. Здесь требуется ответить на вопросы: как нужно действовать, чтобы достичь поставленных целей, какая стратегия будет наиболее предпочтительной и почему, кто отвечает за достижение плановых стратегических показателей, когда они будут достигнуты.

Этапреализации стратегии предусматривает разработку оперативных планов действий. Используемый здесь операционный маркетинг требует ответов на вопросы: какие тактические действия следует предпринять и почему; кто, что, когда и где должен делать. Он опирается на программы продвижения товаров и услуг на рынок, благодаря которым выбранная целевая группа потребителей должна узнать и оценить их отличительные качества. Это, по существу,

коммерческий инструмент фирмы, здесь преобладает активный («деятельный») аспект маркетинга. Он имеет краткосрочный горизонт планирования, направленный на уже существующие рынки. Здесь используются тактические средства, относящиеся к комплексу маркетинга, рассматриваются реализация конкретных стратегий на целевых рынках, организация коммерческой деятельности, стимулирование сбыта, политика ценообразования и т.д.

В процессе тактического планирования разрабатываются конкретные мероприятия по достижению стратегических целей, которые детализируются с привязкой к определенным целевым программам и конкретным структурным подразделениям. В рамках каждой такой программы формируются технически осуществимые альтернативные мероприятия, которые группируются по адресным дифференцированным целям и тесно увязываются с ресурсным обеспечением с помощью ресурсно-целевых матриц.

Этапы разработки и реализации стратегии являются взаимосвязанными, так как любая стратегия является, с одной стороны, проактивной (спланированный заранее набор целенаправленных действий), а, с другой стороны, реактивной (адаптивная реакция на непредвиденное изменение рыночной ситуации). Стратегия предприятия должна своевременно корректироваться и обновляться для приведения ее в соответствие с конъюнктурой рынка. Именно эта адаптация реализуется с помощью операционного маркетинга, позволяющего вносить стратегические поправки. Главная опасность, которая возникает здесь - избежать «образа мышления улитки», направленного, прежде всего, на решение внутренних сиюминутных проблем фирмы в ущерб решению более важных внешних проблем, непосредственно связанных с реальным потребительским спросом.

Хорошо продуманная стратегия может использоваться фирмой не один год. Однако, даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать при их реализации своевременную адаптацию к рыночным условиям, изменяющимся запросам клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, вновь возникающим угрозам и непредвиденным событиям. Реализация и адаптация стратегии требует приведения организационной модели бизнес-системы в соответствие с изменением внешних условий и ее стратегического потенциала. Организационная структура должна гибко подстраиваться под выбранную корпоративную стратегию.

Задача стратегического контроля состоит в оценке деятельности предприятия и корректировке ранее разработанных стратегических и тактических планов и целевых программ за анализируемый период. Наличие этого этапа является обязательным, так как при осуществлении планирования в силу объективных и субъективных причин неизбежно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Здесь даются ответы на вопросы: насколько близко предприятие приблизилось к достижению поставленной генеральной цели, удалось ли задействовать в единую комплексную систему весь стратегический потенциал и организационную структуру предприятия, какие целевые программы являются наиболее эффективными, где происходит торможение и возникают потери, какие угрозы исходят из постоянно меняющейся внешней среды. Стратегический контроль осуществляется руководителями высшего и среднего звеньев управления, оперативный - руководителями нижнего звена управления, менеджерами служб маркетинга и стратегического планирования или сотрудниками административно-управленческого аппарата при руководителе предприятия.

Дата добавления: 2015-03-29