Прогнозування обсягу виробництва. 9 страница

Таким чином модель BCG визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16).

1) Висококонкурентний бізнес на швидко зростаючих ринках — ідеальний стан ("зірка");

2) Висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") — стабільне джерело коштів для підприємства;

3) Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на перспективних ринках ("знак запитання") — майбутнє бізнесу не визначене;

4) Поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") — відкинуті від світу бізнесу.

Як видно з рис. 16, кожна з позицій бізнесу має свою назву.

"Зірка" – це сектори бізнесу, які вважаються найбільш перспективними і найбільш цінними для підприємства. Вони зосереджені у галузях, що динамічно і швидко розвиваються та займають визначальне місце серед конкурентів. “Зірки”, займаючи позицію лідера, мають найвищий пріоритет при внутрішньому перерозподілі ресурсів або фінансуванні ззовні.

Досить цінним для підприємства є сектор бізнесу під умовною назвою “корова”. За рахунок нього відбувається фінансування інших секторів бізнесу, які потребують розвитку або становлення у відповідній галузі. "Корови" перебувають серед лідерів у своєму бізнесі, що дає змогу їм заробляти значні прибутки. Оскільки ринкова стратегія "корів" є стратегією захисту своїх позицій від конкурентів - претендентів на лідерство, то зростання фінансових потреб таких секторів бізнесу здебільшого незначне.

Рівень конкурентоспро- можності (відносна частка ринку)

Рис. 16. Модель BCG (Зростання галузі / Частка ринку)

“Знак запитання” – це сектори бізнесу, визначити цінність яких досить складно. Політика керівництва підприємства щодо них може бути дуже різною - від посиленого інвестування до дивестування. Прогнозувати майбутнє таких секторів бізнесу надзвичайно складно, оскільки вони працюють у перспективних галузях, але посідають недостатньо сильні конкурентні позиції. Порушення балансу сил у галузі, пов'язане з появою нових потужних конкурентів, може призвести до збитковості бізнесу. Це пояснює той факт, що переважна більшість підприємств намагається або перетворювати "знаки запитання" на "зірок", або продавати їх.

Найгірше становище серед інших секторів бізнесу посідають "собаки". Їхній бізнес розвивається дуже повільно, і вони не є лідерами у конкуренції. Переважно "собаки" перетворюються на непотрібний вантаж для підприємства; вони потребують значних коштів для покриття збитків, що досить часто призводить до продажу цих підрозділів.

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків, оптимальність яких підлягає дослідженню. Зміст аналітичної процедури в даному випадку полягає у визначенні відповідності позицій секторів бізнесу підприємства у матриці BCG і напрямів внутрішніх грошових потоків.

Основний грошовий потік, який можна визначити на матриці BCG, має спрямовуватися від правого нижнього квадранта до лівого верхнього, тобто від "собак" до "зірок". Сектори бізнесу, які належать до категорії "знак запитання", повинні з часом переходити до категорії "зірок", а для цього потрібні інвестиції, оскільки "знаки запитання" великі кошти самостійно акумулювати не можуть.

У цілому "знаки запитання" (більшою мірою) і "зірки" (меншою мірою) постійно вимагають додаткових грошових вкладень. У той же час "корови" і частково "собаки" вважаються основними інвесторами всередині підприємства.

Позиції "зірок", як правило, здаються найбільш привабливими для фірм, і вони закономірно намагаються приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. У той же час ці напрями потребують постійного надходження коштів протягом тривалого часу перед тим, як вони почнуть давати стабільний високий прибуток. Іноді термін окупності інвестицій може становити 5—10 років, протягом яких проводяться дослідження, конструкторська розробка нового продукту і освоєння його ринку збуту. Переважна більшість підприємств не може підтримувати таку структуру господарського портфеля, у якому домінують "зіркові" сектори бізнесу.

Більше того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, дуже часто виникають проблеми забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, обладнання, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал тощо. Нарешті, ситуація може скластися таким чином, що компанії вичерпають свої ресурси і будуть поглинені іншими компаніями, у яких господарський портфель "перевантажений" видами бізнесу з категорії "корів".

З іншого боку, тяжіння до секторів бізнесу, що належать до "корів", може мати негативні наслідки для підприємства. "Корови", дійсно, дають цілком визначений пристойний дохід, але він може швидко і раптово зникнути, оскільки в зону "корів" потрапляють переважно ті види бізнесу, життєвий цикл яких перебуває на завершальній стадії.

Тому підприємства, у яких господарський портфель складається з "корів", намагаються або інвестувати кошти у власні розробки "зіркових" напрямів бізнесу, або поглинати "зіркові" компанії. Отже, найвищий пріоритет у використанні коштів, породжених "коровами", належить інвестиціям у "зіркові" сектори бізнесу.

Наступний пріоритет надається "знакам запитання", стосовно яких є надія, що вони з часом можуть зайняти сильні позиції у категорії "зірок". Безнадійні "знаки запитання" або такі, що потребують значних інвестицій, на які підприємство нездатне, повинні бути виведені з господарського портфеля.

Сектори бізнесу з категорії "собак" можуть стати дуже вагомими для підприємства за умови, що вони посядуть вузькоспеціалізовану ринкову нішу, в якій будуть домінувати. В іншому випадку, отримання домінантного становища у певній підгалузі може вимагати таких додаткових інвестицій, які підприємство не зможе здійснити взагалі.

Модель BCG передбачає, щоб підприємство визначало цілі щодо бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання й утримання свого ринку - на стадії зростання, а цілі щодо отримання і розподілу доходу - лише на стадії зрілості життєвого циклу.

В моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважають зростання рентабельності і маси прибутку. Досягнення вказаних цілей при цьому можливе шляхом:

1. Збільшення частки ринку — перетворення "знака запитання" на "зірку".

2. Збереження частки ринку — стратегія для "корів", доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку — стратегія для слабких "корів", які не мають майбутнього, неуспішних "знаків запитання" і "собак".

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отриманих внаслідок цього коштів в інших галузях — стратегія для "собак" і "знаків запитання", які не мають можливості поліпшити свої позиції.

Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є оптимізація підприємством свого господарського портфеля шляхом інвестування коштів у визначені "зіркові" види діяльності, переведення деяких "знаків запитання" у "зірки", які у майбутньому обіцяють стати "коровами".

Використовуючи модель BCG, дуже важливо правильно визначити темпи зростання ринку і відносну частку підприємства на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку рекомендується здійснювати на основі даних по галузі за останні 2-3 роки. Відносна частка підприємства на ринку визначається відношенням обсягу продажу підприємства у певному секторі бізнесу до обсягу продажу конкурента - лідера. Якщо ж саме підприємство є лідером, розглядається його відношення до того з конкурентів, який посідає друге місце. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, це підтверджує лідерство підприємства на ринку. У протилежному випадку це буде означати, що якісь інші підприємства мають більші конкурентні переваги у секторі бізнесу, що розглядається.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає у тому, що за її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного сектору бізнесу підприємства, але й надати рекомендації щодо підготовки стратегічного балансу грошових потоків. Стратегічний баланс є необхідним з погляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектору бізнесу у майбутньому.

• використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;

• може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку;

• досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.

• не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть вплинути на позицію бізнесу;

• надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для підприємства не менш важливим показником є ефективність інвестицій

• спрямована на суперзростання, не враховує можливості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів управління.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі" (модель GE/McKinsey), яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік".

Головне місце у моделі GE/McKinsey займає майбутній прибуток або майбутня рентабельність інвестованих коштів, тобто проводиться аналіз впливу на прибуток додаткових інвестицій в конкретний вид бізнесу у перспективі.

Таким чином, всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу (господарський підрозділ), отримав значні інвестиції у майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів (кількісні параметри), але й інші фактори які кількісно визначити досить складно: технології, рівень конкуренції, спільні потреби.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, яка складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямків господарської діяльності підприємства. У матриці GE/McKinsey фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 17).

По осях Y та Х вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (сильних сторін певних секторів бізнесу). Параметри, за допомогою яких оцінюється позиція певного бізнесу по осі Y, практично не можуть регулюватися на підприємстві. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на них практично неможливо. У той же час позиціонування секторів бізнесу підприємства по осі Х контролює саме підприємство і при бажанні може його змінити.

Як вісь Y, так і вісь Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут — подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.

“ПЕРЕМОЖЕЦЬ” (інвестувати - зростати)

СУМНІВНИЙ БІЗНЕС -? - (обмежені інвестиції - закріпити стратегічні позиції)

Рис. 17. Портфельна модель GE/McKinsey (“Привабливість ринку / Позиція в конкуренції”)

Як видно з рис. 17, у матриці виділяють три зони стратегічних позицій: 1) зона “переможців”; 2) перехідна зона, у яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу та сумнівні види бізнесу; 3) зона “переможених”.

Для позиції “Переможець” (1) характерні найвищий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги підприємства на ньому. Підприємство є безумовним лідером, а загрозою для нього може бути лише посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія підприємства повинна бути націлена на захист свого становища переважно з допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції “Переможець” (2) характерні вищий ступінь привабливості ринку та середній рівень відносних переваг підприємства. Таке підприємство не є лідером у своїй галузі, але і не втрачає однієї із лідируючих позицій. Стратегічним завданням є визначення слабких та сильних сторін підприємства, здійснення інвестиційних вкладень з метою отримання максимальної вигоди від сильних позицій при поліпшенні слабких.

Позицію “Переможець” (3) характеризує ринкова привабливість середнього рівня. Підприємство повинне визначити найбільш привабливі сектори бізнесу (ринки) та вкладати кошти саме у їх розвиток, розвивати здатність протидії впливу конкурентів і в такий спосіб досягти збільшення прибутковості.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (знак “?”), про що свідчить його розташування у верхньому правому куті, то це пов'язують з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у привабливий та перспективний з погляду стану ринку бізнес. В такій ситуації можливі наступні стратегічні дії:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення переваг, які можуть перетворитися у сильні сторони;

2) виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування коштів у її розвиток;

3) якщо зазначені варіанти дій неможливі, то підприємству доцільно залишити певний сектор бізнесу.

Середній бізнес (центральна клітинка матриці) характеризується відсутністю будь – яких особливих рис: середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу, середній рівень привабливості ринку. Таке становище визначає обережну лінію поведінки: здійснювати вибіркове інвестування високоприбуткових та найменш ризикових проектів.

“Генератор прибутку” – це сектор бізнесу підприємств, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку та високим рівнем відносних переваг у галузі. Керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту у короткостроковій перспективі та спрямовувати їх у найбільш привабливі сектори бізнесу.

Найгірше становище мають ті сектори, які названі “переможеними”. Додаткові інвестиції у такі сектори бізнесу повинні бути обмежені або призупинені взагалі, оскільки зв'язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Для позиції “Переможеного” (1) характерні середня привабливість ринку та низький рівень відносних переваг на ринку. Підприємства, що потрапили у цей сектор, можуть спробувати знайти можливості поліпшення становища там, де ринковий ризик є низьким, намагатися перетворювати окремі сильні сторони бізнесу у прибуток, а при неможливості цього залишити несприятливий сектор бізнесу.

Якщо підприємства сфокусували свій бізнес у позицію “Переможений” (2), то вони повинні звернути увагу на низьку привабливість ринку та середній рівень відносних ринкових переваг. Підприємство, яке займає дану позицію, не є лідером у бізнесі, і тому йому доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу у найбільш прибуткових нішах ринку та погодитися на продаж господарського підрозділу, якщо конкуренти пропонують за нього вигідну ціну.

Позиції “Переможеного” (3) визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Перебуваючи у цій позиції, можна тільки прагнути отримати максимальний прибуток, відмовитися від будь – яких інвестицій та виходити з такого бізнесу.

В моделі GE/McKinsey для оцінки ринкової привабливості (вісь Y) та для характеристики і опису відносної переваги підприємства на відповідному ринку (вісь Х), використовують певні змінні. Так, сильні сторони підприємства характеризуються: відносною часткою ринку; зростанням частки ринку; дистрибуторською мережею; ефективністю мережі дистрибуції; кваліфікацією персоналу; відданістю споживачів продукції підприємства; технологічними перевагами, патентами, ноу-хау; маркетинговими перевагами; гнучкістю. Індикатори ринкової привабливості включають: темпи зростання ринку; диференціацію продукції; особливості конкуренції; норму прибутку у галузі; цінності споживачів; відданість споживачів торговій марці.

Модель GЕ/McKinsey передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства у певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку у довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі, хоча це припущення часто не справджується.

Розглянута модель не дає однозначної відповіді на питання, яким чином необхідно перебудувати структуру господарської діяльності. Проте загальний принцип, який рекомендує модель GЕ/McKinsey полягає у наступному: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримувати бізнес у привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими.

В цілому ця модель рекомендує поверхневі стратегії, які можна використати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але не можна розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення. Тому на практиці застосовують різноманітні варіації моделі GЕ/McKinsey. В їх основу, як правило, покладений один принцип: збільшити кількість факторів або запропонувати більшу кількість варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Перевагою цієї моделі є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.

У 1975 році портфельний аналіз збагатився ще однією моделлю, яка отримала назву “ матриця спрямованої політики”. Остання була розроблена британо–голландською хімічною компанією Shell (звідси ще одна назва цієї моделі - модель Shell/DPM).

Модель Shell/DPM головну увагу приділяє аналізу розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.

Фундаментальна ідея моделі Shell/DPM полягає у тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі моделі портфельного аналізу, модель Shell/DPM являє собою двовимірну таблицю, у якій вісь Х відображає сильні сторони підприємства (конкуренту позицію), а вісь Y - галузеву привабливість. Модель розбита на 9 позицій бізнесу, при цьому кожній з них відповідає специфічна стратегія (рис. 18).

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес	Стратегія посилення конкурентних переваг	Лідер у бізнесі
Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво	Обережно продовжувати бізнес	Стратегія зростання
Стратегія згортання бізнесу	Стратегія часткового згортання бізнесу	Стратегія генератора коштів

Конкурентоспроможність бізнесу

Рис. 18. Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM).

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій наведена в табл. 15.

Характеристика позицій бізнесу моделі Shell/DPM та відповідних їм стратегій

Позиція матриці	Характеристика відповідної позиції	Можливі стратегії
1	2
Лідер бізнесу	Галузь є привабливою і підприємство займає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін підприємства, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено	Продовжувати інвестування у бізнес, доки у галузі продовжується зростання, для того, щоб захистити свої провідні позиції; продовжувати інвестування, поступаючись поточними вигодами заради майбутніх прибутків
Стратегія зростання	Галузь є середньою за рівнем привабливості, але підприємство посідає у ній сильні позиції. Таке підприємство є одним з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з достатньою нормою прибутку і без наявності сильного конкурента	Намагатися зберегти поточні позиції, оскільки вони можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування та генерувати додаткові кошти в інші перспективні галузі бізнесу
Стратегія генератора коштів	Підприємство займає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Воно, якщо і не є привабливим лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але діяльність підприємства скорочується, а норма прибутку зменшується. Існують загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства висока, а витрати є низькими.	Бізнес є основним джерелом доходу підприємства. Стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход
Стратегія конкурентних переваг	Підприємство займає середні позиції по привабливості галузі. Перед тим, як здійснювати будь – які витрати, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі	Здійснювати інвестування, якщо галузь є досить привабливою, з метою перетворення підприємства на лідера (інвестиції мають бути значними); галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг
Обережно продовжувати бізнес	Підприємство займає середні позиції з середньою привабливістю. Особливих сильних сторін немає, ринок зростає повільно, повільними темпами скорочується норма прибутку	Обережне інвестування і лише у тому випадку, коли є впевненість, що віддача буде швидкою; постійний аналіз становища підприємства
Стратегія часткового згортання	Підприємство посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних сильних сторін та можливостей розвитку немає, ринок не є привабливим (низька норма прибутку, надлишок виробничих потужностей, високий рівень концентрації капіталу у галузі).	Не розвивати даний вид бізнесу, поступово перетворювати фактичні активи та становище на ринку у грошову масу, після чого можна використати мобільні власні ресурси на освоєння більш перспективного бізнесу
Продовження табл. 15.
1	2	3
Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес	Підприємство займає слабкі позиції на ринку	Здійснювати інвестування або залишити даний вид бізнесу. Конкурентні позиції можуть бути оцінені лише після проведення детального аналізу. Якщо підприємство здатне боротися за лідерство у галузі, то його стратегічною лінією є або “подвоєння бізнесу”, або вихід із бізнесу
Обережно продовжувати або частково згортати виробництво	Слабкі позиції при середній привабливості	Жодних інвестицій; намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес
Стратегія згортання бізнесу	Підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі	Оскільки підприємство майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу і чим швидше, тим краще

На стадії подвоєння обсягу виробництва вибирається новий вид бізнесу, який потребує розвитку. Ринок є привабливим, але конкурентна позиція є ще слабкою. Головна стратегія – інвестування.

На стадії посилення конкурентних переваг позиція підприємства завдяки інвестуванню поліпшується, ринок продовжує зростати, а головною стратегією є продовження інвестування.

На стадії лідерства позиції підприємства продовжують покращуватись завдяки постійному інвестуванню. При цьому спостерігається зростання ринку.

На стадії зростання темпи збільшення ринку починають скорочуватись. Це стає причиною початку вертикального руху позиції підприємства (руху вниз). Доходність бізнесу зростає на рівні середньогалузевих темпів.