Основные направления совершенствования системы управления интернет-магазина

На основе проведенного анализа управления в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» предлагается к реализации проект совершенствования системы управления персоналом на малом предприятии, которые включается следующие элементы:

1. Мероприятия по подбору наставников в ИП Горбунов В.М.
Фаворит «М».

Основной причиной недовольства, а как следствие и увольнения персонала, в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» является отсутствие «работающих» механизмов адаптации новых сотрудников.

На предприятии многие параметры системы адаптации персонала являются лишь «записями на бумаге» и фактически не реализуются. Это происходит по причине того, что операции по адаптации работников возлагаются на сотрудников и без того сверх меры загруженных работой. Поэтому процесс адаптации нового работника и все мероприятия, задолженные в Кадровую политику ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» реализуются по остаточному принципу.

Человек приходит на работу, ему дают памятку о его должностных обязанностях и работнику приходится вникать во все самостоятельно. Более того, в случае, если в организацию берется на работу новый работник, это означает, что в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все обязанности нового сотрудника в период, пока он адаптируется, выполняют другие сотрудники, соответственно времени на обучение и помощь новому сотруднику у них остается по минимуму. Работник в состоянии постоянного стресса интуитивно обучается сам, вследствие чего не получает никакого удовлетворения от работы именно в этой компании и абсолютно не жалеет о том, что, обучившись, рано или поздно переходит в другую компанию с более приемлемыми условиями труда.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, предлагаем ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» применять практику других российских компаний в области адаптации персонала, т.е. систему наставничества.

Например, мы можем предложить предприятию выплачивать 2000 руб. в месяц премии работникам, исполняющим роль наставника, в расчете на 1 нового сотрудника. По завершении испытательного срока, если новый работник успешно справляется со своими обязанностями и решает остаться на предприятии на постоянной основе, наставнику выплачивается дополнительная премия в размере 2000 руб. (См. Таблицу 3.1).

Таблица 3.1 Расчет затрат на материальное стимулирование наставника для 1-го рабочего

Зарплата наставника за 3 месяца	Основная	Дополнительная (премия)
Оклад
Наставничество
Премия за успешную адаптацию подопечного
Итого

Таким образом, за проведение успешной адаптации нового сотрудника наставник получит в квартал дополнительно 8000 руб. плюс премия, т.е. на 11% больше чем при выполнении только своих обязанностей. По результатам первого опыта наставничества руководители подразделений, где практически реализовывалась система наставничества, смогут решать, кому стоит доверять эти функции, а кто с адаптацией нового сотрудника не справляется.

Фактически система наставничества малого предприятия может быть, по нашему мнению, организована следующим образом, например, для рабочего:

- Первое посещение предприятия (не рабочий день)

До того, как взять сотрудника на работу, его необходимо ознакомить с предприятием. Совместно с работником отдела кадров рабочий совершает обзорную экскурсию по предприятию, знакомится с организационной структурой предприятия. Отдельно более тщательно ему представляется его подразделение, например, передаточный конвейер. Его знакомят с непосредственным начальником подразделения. Он в свою очередь описывает рабочему его должностные обязанности, график работы, плановые показатели выработки, знакомит с техникой безопасности. Дополнительно рабочему выдаются следующие буклеты предприятия: должностная инструкция рабочего, описание продукции компании, правила поведения и трудового распорядка на предприятии, требования к внешнему виду и содержанию униформы, правила по охране труда и безопасности.

- Первый рабочий день

Под руководством наставника рабочий приступает к исполнению своих должностных обязанностей. Наставник направляет рабочего и объясняет специфику работы на данном месте. Ознакомив рабочего с практической стороной основных его обязанностей, он дополнительно разъясняет технику безопасности при работе на предприятии. В дальнейшем ежедневно в течение недели эти правила должны снова и снова проговариваться наставником.

До конца рабочего дня под пристальным вниманием наставника рабочий выполняет свои должностные обязанности.

В течение недели наставник работает непосредственно с новым рабочим. В дальнейшем при успешном выполнении рабочим своих должностных обязанностей наставник в течение трех месяцев ежедневно посещает его рабочее место и отвечает на все возникшие вопросы, решает любые затруднения рабочего.

Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

2. Разработка процедуры адаптации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

С целью избегания управленческих ошибок в приеме и адап­тации сотрудника, а также его разочарования, снижения про­изводительности и желания уйти из компании, могут быть предложены две группы рекомендаций.

Во-первых, на стадии найма необходимо правильно презен­товать компанию и рабочее место, на которое планируется кандидат, а также правильно провести с ним переговоры.

Во-вторых, в компании должна быть разработана эффек­тивная и нетрудоемкая по затратам адаптационная програм­ма для каждого нового сотрудника.

В презентации компании необходимо сохранить разумный баланс между стремлением заинтересовать кандидата в ра­боте в компании и необходимой закрытостью информации о компании. Считается нормальным, если презентации ком­пании и ответам на вопросы кандидата посвящается не более 15 минут. Если все же менеджер по персоналу малого предприятия слишком увлекается презентацией компании (что по-человечески понятно), это чревато не только потерей времени, но и утратой инициативы в собеседовании. Кроме того, кандидат получает представление о компании только со стороны ее преимуществ, что чревато последующим его раз­очарованием. С другой стороны, излишняя закрытость и «игра в секреты» не будут работать на имидж малого предприятия, и ему бу­дет трудно принять решение о работе именно на данном пред­приятии.

Рассмотрим ситуации, о чем обычно спрашивает кандидат и как нужно от­вечать:

- Вопросы о перспективах компании

Кратко рассказать о перспективах и основных направлениях дея­тельности компании.

- Вопросы о стабильности компании в период кризиса

Обозначить основные 1-2 аргумента, подтверждающие стабиль­ность бизнеса в условиях кризиса.

- Вопросы о платежеспособности компании

«Понятно, что я не могу назвать точные цифры, укажу только их порядок. Так, за последние полгода оборот растет в среднем на 1,5% в месяц».

- Вопросы об известности компании

Упоминание в СМИ, участие в профессиональных конкурсах, рейтинговых списках.

- Вопросы о масштабах деятельности компании

- Вопросы о людях, работающих в компании

- Вопросы о должности

- Вопросы о дальнейшем взаимодействии

В некоторых случаях, когда в результате оценки и перегово­ров с кандидатом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все же остаются сомнения относительно его эффективности, соискателю можно предло­жить поработать в компании несколько дней до подписания договора о найме. В такой ситуации создаются условия для того, чтобы руководитель смог подтвердить свои ожидания, сотрудники — составить мнение о новичке, а соискатель — оценить свои возможности и требования со стороны ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

«Прием одного рабочего дня» — довольно распространенный метод организации взаимной оценки ожиданий руководителя и кандидата, распространенный в российских компаниях. Действительно, работа в течение одного или нескольких дней позволяет кандидату оценить не только плюсы, но и минусы свой новой работы, и особенности деловых взаимодействий в команде, реальный функционал, а также сравнить обещанные и реальные условия трудовой деятельности.

Второе предложение — адаптационная программа. Известно, что новый сотрудник проходит три формы адаптации:

1) социальную (привыкает к коллективу);

2) управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и стилю управления непосредственного ру­ководителя);

3) профессиональную (проходит обучение с целью формиро­вания необходимых навыков работы).

Если новый сотрудник только что принят на малое предприятие, его адаптация будет носить первичный характер, называется первичной адаптацией и содержит описанные выше адаптационные фор­мы. В том случае, когда в ходе повышения сотрудник компании был назначен на управленческую должность, он будет прохо­дить вторичную адаптацию. Ему и его коллегам придется менять стиль взаимодействий, возможно, увеличивать соци­альную дистанцию, изменять обращение (если раньше — Витя, то теперь — Виктор Николаевич). Кроме того, будет необходимо осваивать новый функционал, связанный с ре­шением сугубо управленческих задач, научиться делегиро­вать, контролировать, оценивать и т. п.

В любом случае, адаптационный период необходим любому сотруднику (новому или своему, но поставленному на более высокую должность).

На малом предприятии можно использовать про­грамму адаптации «1+3+1». Эта программа состоит из та­ких этапов:

- в течение первого месяца работы новичка — обучение и на­ставничество;

- в конце первого месяца — аттестация (оценка знаний);

- в конце первых трех месяцев — аттестация (оценка знаний и навыков);

- в конце первого года работы — аттестация «Вхождение в должность» (оценка знаний, навыков и результатов ра­боты, полученных в течение года).

Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника — ознаком­ление его со своим рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника.

Для нового сотрудника малого предприятия, как мы выяснили, является очень важной поддержка со стороны непосредственного руководителя. Бу­дет не плохо, если при встречах с новичком в коридоре или на лестницах в офисе руководитель проговорит позитивные фразы: «Рад Вас видеть! Как Ваши дела? Есть ли трудности? Нужна ли помощь?»

Все эти меры поспособствуют адаптации нового сотрудника.

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»

По результатам исследования во второй главе работы, выяснилось, что основная проблема предприятия состоит в невнимании руководства к поощрению сотрудников. Следствием этого стала высокая текучесть кадров, в 2007-2008гг. Из-за снижения численности персонала производительность труда выросла, но ситуация усугубилась из-за повышения уровня напряженности труда. Сотрудники предприятия работают на износ, организация теряет наиболее ценные, ключевые кадры. Отметим, что потеря ключевых работников – менеджерам клиентского отдела, приводит к замораживанию работы предприятия. При этом найти замену на должность такого уровня в транспортном бизнесе крайне сложно. Данная ситуация приведет к остановке работы предприятия, так как некому будет работать.

Предприятие ежегодно тратит средства на восстановление оптимального штата сотрудников, но они продолжают увольняться (чаще всего в течение года). По нашему мнению, необходимо принять ряд срочных мер по организации мотивирования сотрудников, что позволит восстановить штат (27 сотрудников на начало 2012 года) и избежать потерь кадров в будущем. Сгруппируем основные предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников по основным задачам, которые требуется выполнить.

Задача		Решение		Эффект
Определение факторов, мотивирующих конкретного сотрудника		Проведение тестирования по методу Элерса		Прирост выручки 4%
Создание эффективной системы материального поощрения		Привязка материального поощрения к плановому результату		Прирост выручки 7%

Рис. 3.1 Основные задачи совершенствования, методы их решения и экономический эффект от их реализации

Процент прироста выручки принят на основании исследования, проведенного Волгиным А.П., и Плакся В.И., заключавшегося в опросе и систематизации данных предприятий различных отраслей. Опрос проводился в 1500 российских компаниях различного масштаба деятельности на предмет выявления экономического результата от внедрения отдельных элементов системы мотивации по видам результата. В данной работе в расчет принят показатель выручки; укрупненная отрасль – транспортные услуги; элементы системы мотивации – оценка мотивационной направленности (5% выручки), создание комплексной системы материального стимулирования (7% выручки). Процент прироста целевого показателя – пессимистический.

Таким образом, в результате реализации предложений уровень выручки компании должен вырасти на 12%.

Сотрудники ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» проявляют себя по-разному с точки зрения мотивационной направленности. Те, кто имеют «мотивацию на избегание неудач», выполняют свои трудовые функции с такими целями, как: «чтобы не наказали», «чтобы не депремировали», «чтобы не уволили» и пр. Что характерно, эти люди не работают больше или эффективнее за какие-либо стимулы. Руководители ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» иногда удивляются, что не могут повлиять на сотрудника ни деньгами, ни другими, значимыми для других людей стимулами. Как правило, эти люди в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» мотивируются страхом. Это страх наказания, страх осуждения, страх увольнения и прочие.

Следует вместе с этим отметить, что именно эти люди необходимы ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на тех позициях, где сотруднику с «достижительной» мотивацией будет неинтересно, скучно, где много рутины и затруднено какое-либо движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или карьерного роста.

Для определения направлений мотивации сотрудников, в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» менеджер по персоналу может использовать «Тест Элерса» на избегание неудач. Этот тест привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть тестируемому трудно догадаться, «как надо» отвечать.

Безусловно, тип трудовой мотивации будет являться важным параметром при определении служебного места сотрудника в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» и его трудового поведения в рамках предприятия в целом. В ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» должны знать, что сотрудники с мотивацией на зарабатывание денег будут более успешны и принесут больше пользы предприятию, если их использовать в бухгалтерии, привязав их заработок к объему продаж. Сотрудники с направленностью на профессиональное развитие будут более успешны на административных должностях, где требуются творчество, новые идеи, расширение своего функционала и постоянное развитие своего профессионализма. Сотрудники, которым важна их причастность к ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», являются хорошими проводниками изменений, они нацелены на командную работу, являются незаменимыми игроками в команде (сервис). Сотрудники, направленность которых явно указывает на карьерный рост, будут успешны, если им предоставить возможность проявить свои организаторские способности (начальники отделов). Сотрудники с избегательной мотивацией к работе будут хорошими исполнителями на простых работах с четко очерченным функционалом и достаточно строгим контролем за выполнением (гараж, сервис).

Наблюдения за трудовым поведением сотрудников в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» показали, что люди с доминирующей денежной мотивацией не всегда являются хорошими командными «игроками». Наиболее ярко это проявляется, когда работа такого человека в большей степени находится за пределами офиса, в так называемых «полевых условиях» (поиск клиентов с выездом в офис). Данный сотрудник, успешно проявляющий себя на поприще работы с контрагентами, может быть абсолютно не успешен в роли руководителя бухгалтерии ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». В структуре трудовой мотивации руководителя в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на первом месте должна присутствовать мотивационная компонента, направленная на желание нести ответственность за коллектив, на выполнение административных функций внутри ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Руководитель, прежде всего, должен быть нацелен на общий результат команды, что не всегда получается у сотрудников с доминирующей денежной мотивацией. Это особенно заметно в ситуациях неправильного стимулирования руководителей отделов, когда они начинают больше задумываться о своей личной выгоде, нежели болеть за результативность всей команды.

Анализ мотивов и стимулов к труду у различных категорий сотрудников позволит предприятию более эффективно и успешно нанимать сотрудников и впоследствии их мотивировать.

Далее предлагаем ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» использовать систему материального поощрения сотрудников с привязкой к плановым показателям. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработной платы.

Привязка к результату сотрудников выполняется в существующей в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» системе. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на услуги, и рекламу. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Руководство ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» постоянно сталкивался с ситуацией, когда менеджер, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных менеджеров ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Привязка к абсолютному результату здесь невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения. Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов, а через полгода предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Поскольку планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» может применяться прямое стимулирование старшего менеджера по работе с клиентами от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей руководством ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».

Любая перестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно.

По расчетам в таблице 18 мы видим, что фактически работники некоторых категории будут получать более высокую месячную премию при внедрении системы привязки материального поощрения к плановым показателям.

При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный – пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

По нашему мнению, внедрение мотивационных мероприятий повысит эффективность системы управления персоналом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», а также позволит привлекать и удерживать профессиональных сотрудников, в которых предприятия испытывает значительный дефицит.

По опыту ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» можно привести массу примеров неудачного подбора сотрудников на должности начальников отделов по причине, связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой мотивации. Именно поэтому тест Элерса стал так необходим для приема на работу сотрудников. С использованием теста, а также целевого интервьюирования качество подбора персонала в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» значительно увеличится.

Дата добавления: 2015-08-31