Структура РЕSТ-анализа. Структура SWOT-анализа по Р.Майлз. Показатели качества деятельности музея

Сформулировав цели, менеджер приступает к анализу внешней среды и внутреннего положения музея. Обычно для этого прибегают к двум основным приемам – PEST-анализу и SWOT-анализу. Акроним PEST расшифровывается как глобальные, не подвластные субъекту управления факторы политического, экономического, социального и технологического макроокружения, которые и рассматриваются в ходе анализа. Анализ внешней среды позволяет музею не только предотвратить возможные негативные последствия, но и определить дополнительные возможности, разработать систему опережающего реагирования. Целесообразно использовать следующую структуру PEST-анализа внешней среды музея (см. таб. 1)

Политическая среда: возможные изменения во властных структурах и/или политике, которую власти осуществляют; • изменения в существующем законодательстве; • введение новой организационной структуры для музея.

Экономическая среда: изменения в местной или национальной экономике, оказывающие воздействие на: • количество или категории потенциальных посетителей; • уровень дохода потенциального посетителя музея; • создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посещения музея, а также качество предлагаемых услуг.

Социальная среда: • демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию музея (например, старение населения); • ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (появление новых видов развлечения и досуга); • новые возможности рынка: рост туризма, обмен выставками; • возрастание роли музея в решении социальных проблем.

Технологическая среда: • рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации; • широкое распространение компьютеризированных систем, представляющих постоянный круглосуточный доступ к информации.

Аббревиатура SWOT состоит из первых букв четырех английских слов «strength» (сила), «weakness» (слабость), «opportunities» (возможности) и «threats» (угрозы). В рамках SWOT-анализа исследуются факторы, на которые субъект управления способен повлиять, а именно сильные стороны и слабости организации, возможности ее развития и существующие угрозы. Обычно результаты анализа фиксируют в форме таблицы, в верхней части которой представлены внутренние факторы (сильные стороны и слабости музея), а в нижней – факторы внешней среды (возможности развития и угрозы), на которые музей может оказывать влияние: это клиенты музея, его конкуренты, деловые партнеры, контактные сети, органы власти и др. Метод SWOT-анализа позволяет установить линии связи между силой и слабостью музея, а также внешними угрозами и возможностями. Р.Майлз в ходе SWOT-анализа рекомендует учитывать следующие факторы (см. табл. 2).

Структура SWOT-анализа

Сильные стороны ⇓ Слабые стороны ⇓

• репутация музея • посетители и их обслуживание • коллекции • выставочная деятельность • кадры • финансирование • доходы

Возможности развития ⇓ Угрозы ⇓

• политические факторы • экономические факторы • социальные факторы • технологические факторы

Главной целью SWOT-анализа является совершенствование деятельности музея путем устранения слабостей и укрепления сильных его сторон. Следует помнить, что неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, а удачно предотвращенная угроза – наоборот, создать музею дополнительную сильную сторону. Хорошим подспорьем для осуществления SWOT-анализа может служить аналитический блокнот менеджера. Если в него регулярно заносить информацию, то этот обычный ежедневник может стать своего рода базой данных. Конечно, это только промежуточный накопитель. Всякая информация требует систематизации. Собственно, составленная в ходе SWOT-анализа таблица побуждает оценить эффективность работы музея в прошлом, наметить основные приоритеты, спрогнозировать положение дел в музее в широком контексте. А это уже первый шаг к определению стратегии развития музея. Можно сказать, что стратегия развития музея отвечает на вопрос «что делать» при условии понимания того, «зачем это делается» и – что не менее важно – «чего не делать» ни при каких обстоятельствах. Очевидно, что наиболее актуальными вопросами стратегии являются концепция развития, или несколько сценариев этого развития, основные проблемы и возможные пути их решения, главные приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, увязанных между собой по срокам, ресурсам и планируемым результатам, и технология их реализации. Важным блоком стратегии является программа вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, новые методы организации и стимулирования труда. Канадские специалисты Барри Лорд и Гэйл Д.Лорд рекомендуют включать в стратегический план показатели качества деятельности (ПКД). Такими показателями могут быть статистические, сравнительные, затратные или какие-то иные характеристики продвижения музея в целом или его отдельных работников к осуществлению целей и задач, установленных планом. ПКД дают возможность объективно оценить выполнение определенных аспектов программы деятельности, помогая тем самым оценить ее выполнение в целом. Простейшие примеры ПКД – затраты на одного посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе представить и гораздо более изощренные показатели23. Хорошо разработанная система показателей позволит обеспечить осуществление мониторинга и получить целостную картину хода реализации стратегического плана. Эффективность выполнения плана можно определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать эффективной, если наилучший результат достигнут при заданных или, по крайней мере, максимально низких расходах. Сложности в осуществлении мониторинга нередко бывают связаны с отсутствием количественно выраженных показателей, в которых можно было бы планировать и оценивать работу сотрудников и подразделений. В музейной среде достаточно устойчиво мнение, что такие показатели применительно к музейным учреждениям разработать невозможно, поскольку качественные показатели деятельности музея могут быть важнее, чем количественные, а последние представляют собой не что иное, как проявления ненужного бюрократизма, не позволяющего осуществлять гибкий подход к управлению деятельностью музея. Однако теория и практика управления показывают, что в любом виде человеческой деятельности могут быть поставлены достаточно конкретные задачи и разработана система оценки выполнения этих задач. Препятствием здесь является именно установка на невозможность найти решение этой проблемы, а возможно, и нежелание ее решать, так как это грозит тем, что эффективность или неэффективность каждого сотрудника станет очевидной. А качественные показатели могут быть получены посредством вопросников и анкет, заполняемых посетителями, а также на основании оценки экспертов.

Дата добавления: 2017-01-13