Характеристика теорії придбаних потреб Д. МакКлелланда

Характеристика теорії 2-х факторів Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори перешкоджають розвитку незадоволеності роботою	Мотиваційні фактори подібно потребам вищих рівнів, активно впливають на поведінку людини
політика підприємства й адмініс-трації; робоче оточення; заробітна плата; відношення колег; відношення з керівництвом; ступінь безпосереднього контролю за роботою	визнання й схвалення результатів роботи; можливості творчого й ділового зрос-тання; просування по службі; успіх; високий ступінь відповідальності

Ця теорія зазнає критики внаслідок виділення в якості гігієнічного фактора заробітної плати, що насправді для більшості людей служить мотиватором.

Теорія придбаних потреб Д.МакКлелланда визначає формування й розвиток у людей потреб у досягненнях, причетності й володарюванні (табл. 14.2).

Таблиця 14.2

Потреба в досягненні	Потреба в причетності	Потреба у володарюванні
люди самостійно ставлять цілі при здійсненні діяльності й при цьому одержують задоволення при їх досягненні. Такі потреби характерні виконавцям, які зазвичай стають гарними професіоналами, але не досягають керівних посад	властива людям з розвиненими комунікативними здатностями, які не представляють себе без соціуму, черпають енергію при участі в інформаційному обміні. Такий тип людей необхідно залучати до роботи, що буде давати їм можливість соціального спілкування. Вони зацікавлені в налагодженні дружніх відносин, завжди готові надати допомогу. Керівники повинні так організувати роботу, щоб не обмежувати можливості міжособистісних контактів цієї категорії працівників	люди з такою домінуючою потребою проявляють себе як відверті, енергійні індивідууми, що не бояться конфронтації, завжди відстоюють свою точку зору, прекрасно почувають себе в колективі, у будь-якій ситуації прагнуть командувати. Вони здатні керувати людьми, приймати управлінські рішення, брати на себе відповідальність. Розрізняють при цьому владу заради влади й владу заради людей, що визначає характер етичного або неетичного менеджменту

Д. МакКлелланд вважає, що із трьох розглянутих у його концепції потреб для успіху менеджера найбільше значення має потреба володарювання другого типу. У цілому, наявність даної потреби у менеджера призведе до успіху всього підприємства.

Потреби досягнення, співучасті, володарювання, розглянуті автором теорії, мають різний ступінь впливу на мотивацію людини. Залежно від того, в якому співвідношенні ці потреби перебувають у мотиваційній структурі людини, менеджер вибирає ту або іншу концепцію мотивування.

Особливий інтерес при вивченні навчальної дисципліни “Розвиток персоналу” доцільно приділити процесуальним теоріям мотивації.

Процесуальними теоріями мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямована поведінка, як вона направляється, підтримується й закінчується.

Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотивації дав В. Врум у контексті розробленої теорії очікування. Він стверджував, що люди постійно перебувають у стані мотивації. Таким чином, відповідно до його досліджень, для того, щоб бути успішним менеджером, необхідно показувати підлеглим, що напрям їх зусиль на досягнення цілей підприємства призведе до якнайшвидшого досягнення особистих цілей. Відповідно до теорії очікування, підлеглий працює найбільш продуктивно, коли впевнений, що виправдають їх очікування в трьох областях: витрат, результатів, рівня винагороди.

Очікування людини у відношенні “витрати праці – результати” передбачають, що планований рівень затрачуваних зусиль призведе до досягнення бажаного результату.

Очікування у відношенні “результати – винагорода” передбачає впевненість працівника в тому, що керівник виплатить обіцяну йому винагороду. Тому вище ймовірність того, що він стане ретельно виконувати завдання, дане менеджером.

В. Врум використає термін “валентність” для визначення сили переваги тієї або іншої винагороди. Таким чином, валентність – це міра цінності або пріоритетності. Валентність винагороди виміряється від позитивної (1.00) до негативної (-1.00). Хоча поняття валентності є поняттям досить абстрактним, воно дозволяє людям порівнювати свої запити.

На основі загальних теоретичних передумов дослідником була побудована модель очікування. Мотивація людини спрямована на комбінацію очікувань, коштовної й валентної винагороди, що забезпечить найкраще задоволення потреб. Взаємозв’язок, зображений на моделі, можна виразити таким чином (13.1):

М=(З/Р)×(Р/В)×V_В, (13.1)

де М – мотивація;

З/Р – очікування відносно праці – результатів;

Р/В – очікування відносно результатів – винагород;

V_В – валентність винагороди.

Хоча теорія очікування досить складна в застосуванні, самі ідеї, на яких вона базується, можуть допомогти менеджеру зрозуміти, що для різних людей однакова винагорода має неоднаковий ступінь привабливості. Теорія очікування В. Врума пропонує кілька практичних порад щодо поліпшення дій керівників:

процес порівняння потреб підлеглих з винагородами, які вони одержують від підприємства, повинен бути систематичним, хоча він рідко буває повністю раціональним;

підлеглим часто потрібна допомога, щоб усвідомити зв’язок між витраченими зусиллями, отриманим результатом, винагородою й задоволенням потреб. Їх впевненість зросте, якщо вони побачать, що керівник приділяє велику увагу цьому взаємозв’язку й заохочує своїх підлеглих дотримуватися конкретного курсу дій;

з огляду на те, що для різних людей пріоритетними є найрізноманітніші потреби й, отже, цінність винагороди, отримана від підприємства, для всіх неоднакова, керівник може підсилити мотиваційний потенціал винагород, якщо зрозуміє, які стимули найбільш ефективні для кожного підлеглого;

керівники повинні підсилити мотиваційний потенціал самої роботи, постійно демонструвати свої здатності, виплачувати значимі винагороди, коли цілі підприємства досягнуті.

Крім вищенаведеної теорії існує розширена модель очікування, яку розробили психологи Лаймон Портер і Едвард Лоулер. Ця модель поєднала в собі основні ідеї змістовних теорій А. Маслоу, Ф. Герцберга й Д. Макклелланда з ідеями процесуальної теорії В. Врума.

Відповідно до цієї теорії, результат, досягнутий співробітником, залежить від трьох факторів: зусиль, які були прикладені в процесі праці; здатностей й психофізіологічних характеристик людини; усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Рівень прикладених зусиль залежить від цінності винагороди й від того, як оцінюється ймовірність, що зусилля будуть винагороджені належним чином. Особистісні й психофізіологічні здатності працівника впливають на досягнутий трудовий результат. Причому досягнення необхідного результату може привести до внутрішньої винагороди – почуття самоповаги, задоволеності виконаною роботою, або зовнішньої винагороди – похвала керівником, визнання успіху в суспільстві. Працівник самостійно оцінює ступінь справедливості винагороди на основі синтезу внутрішньої й зовнішньої винагороди. Задоволення – міра того, наскільки в дійсності коштовна винагорода. Основне положення цієї теорії – результативна праця веде до задоволення працівника.

Характер сприйняття працівником отриманих трудових результатів і винагороди обумовлюється внутрішніми й зовнішніми факторами:

внутрішні – почуття задоволення від успішно виконаної роботи, проявленої майстерності, компетентності;

зовнішні – премія, подяка від керівника, просування по службі, доручення нових більше відповідальних завдань [7].

Ця теорія мотивації звертає увагу на те, що саме результативна праця веде до появи почуття задоволення працею (а не навпаки, як часто вважають менеджери). Однак ця теорія в практичній площині застосовується вкрай рідко.

Третій широко відомий процесуальний підхід до мотивації – “теорія справедливості”, популяризована Дж. Стейсі Адамсом. Вона постулює, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородами інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокуса цілеспрямованої поведінки працівники враховують дві фундаментальні оцінки:

1. “Що я даю підприємству?” – це містить у собі зусилля, досвід, освіту, навички й підготовку.

2. “Яку винагороду я одержу, особливо порівняно з винагородою колег по службі, що виконують таку ж роботу?”. Винагорода в цьому випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи й показники статусу.

При проведенні двох цих оцінок, людина виводить певне співвідношення, що характеризує справедливість винагороди по відношенню до нього. Для практичної реалізації положень цієї теорії Дж. Адамс запропонував конвертну систему оплати праці для того, щоб про рівень матеріальної винагороди була інформована найменша кількість людей.

Цікава для вивчення теорія посилення Скіннера Б. Ф., відповідно до якої поведінка людей обумовлена результатом їх дій у подібній ситуації в минулому. Деякі люди вважають цю теорію посилення навіть образливою, тому що вона стверджує, що майбутня поведінка працівників в основному визначена, що підриває віру в можливість вільного вибору.

Позиція вченого полягає в тому, що працівники намагаються виконати ті завдання, які ведуть до бажаного результату, і уникати тих завдань, які призводять до небажаного результату. Ця теорія базується на дуже простій моделі, що складається всього із чотирьох кроків — стимули, поведінка, варіанти поведінки, вибір.

У цій моделі добровільна поведінка персоналу в конкретній ситуації або у відповідь на конкретні дії або події (стимули) приводить до певного результату (наслідків). Якщо результат позитивний, працівник має тенденцію до повторення поведінки в подібній ситуації в майбутньому. Якщо ж результат негативний, працівник буде уникати подібних стимулів або буде поводитися в майбутньому по-іншому.

До процесного підходу належить теорія постановки цілей Е.Локка. Теорія виходить із того, що люди суб’єктивні в тому або іншому ступені сприймають цілі підприємства як свою власну й прагнуть до її досягнення, одержуючи задоволення від виконання роботи.

Якщо цілі реальні, то чим вони вище, тим більших результатів досягає людина у процесі їх реалізації; у протилежному випадку цілі перестають бути засобами мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їх постановці. У той же час їх розпливчастість, аморфність викликає розпилення зусиль, а тому й відповідний результат. Чим більше працівник прихильний цілям, тим більш завзято він буде досягати їх, незважаючи на складність, специфічність та інші перешкоди.

В умовах виходу вітчизняних підприємств із тривалої кризи, яка охопила практично всі сфери життєдіяльності: фінансово-економічну, політичну, соціальну, важливим і одним з найбільш використовуваних мотиваторів персоналу є гроші.

Гроші як мотиватор заслуговують на особливу увагу, тому що дуже багато людей вважають їх засобом задоволення потреб з абсолютним мотиваційним потенціалом. Частково це правильно, тому що єдиним теоретиком, що безпосередньо вивчав дію грошей як мотиватора, був Ф. Герцберг, і він зробив висновок, що гроші в найкращому разі, лише запобігають незадоволенню, але не є мотиватором.

Кожний керівник, що бажає ефективно здійснювати розвиток персоналу, повинен пам’ятати кілька правил використання грошей у якості мотиватора:

1. Бажанням одержати гроші можна мотивувати (у певний час) майже кожну людину.

2. Гроші не є кінцевою метою, вони лише індикатор положення людини.

3. Людей цікавить не стільки абсолютна кількість отриманих ними грошей, а грошове вираження (винагорода) порівняно з іншими людьми.

4. Існує безліч потреб, які не можна задовольнити за допомогою грошей. У таких випадках керівник повинен шукати більше підходящі шляхи задоволення потреб.

Таким чином, стимулювання особистісного розвитку працівників є необхідним кроком підвищення якості виконуваних функцій, швидкості реакції на виникаючи негативні фактори, прийняття рішень, лідерського потенціалу, що, в кінцевому випадку, обумовлює ефективність діяльності колективу й підприємства.

Дата добавления: 2017-01-13