Преимущества и недостатки.

Структуры, преимущества и недостатки.

Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Линейно-функциональная структура управления в таможенных органах.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

где Д – директор, ФН – функциональные начальники, ФП – функциональные подразделения, ОП – подразделения основной деятельности.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на схеме функциональные начальники составляют штаб директора).
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.
Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

15. Организационные структуры управления в таможенной сфере: матричные структуры,

Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях, а также понятие горизонтальных и вертикальных взаимоотношений для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Матричная структура управления в таможенных органах.
Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к матричным организационным структурам управления. Иногда их еще называют программно-целевыми структурами. Такие структуры содержат вертикальные и горизонтальные взаимоотношения, функциональные и линейные связи одновременно. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.
В качестве примера стихийного матричного образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.
Преимущества матричной структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности; улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатками матричной структуры управления являются: необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений и ряд недостатков, связанных с некоторым двоевластием процессов и функций матричной структуры.

16. Требования к структурам управления в таможенных органах.

Анализ сложившихся в системе таможенных органов орга­низационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных орга­нах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высо­кой по сравнению с эффективностью осуществления этой функ­ции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой нарко­тиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осущест­влялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы со­трудников должны требовать минимальных усилий и экономи­ческих затрат.

Организационная структура управления должна способст­вовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мо­тивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядо­вых работников так или иначе приходится направлять "во­внутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Орга­низация, которая работает только на саму себ я, так же невоз­можна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности орга­низации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура разви­валась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псев­дорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управ­ленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с просто­той. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздража­ет их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждо­му сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принима­ются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии опре­деленного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во вре­мени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и лич­ностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в послед­нее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая боль­шая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность органи­зации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внеш­них условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приво­дить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпус­кающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вооб­ще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творчес­ких коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автома­тические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различно­го рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические усло­вия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие фак­торы:

• Передача полномочий. Начальник таможни, напри­мер, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Одна­ко он вынужден передавать часть функций заместителям на­чальника таможни, начальникам отделов таможни и начальни­кам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают ре­шение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
• Координация. Чем большее число специалистов участ­вует в выполнении поставленной задачи, тем более согласован­ными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
• Компетентность. Круг ответственности каждого со­трудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетент­ности своих сотрудников;
• Централизация. Чем больше функций и непосредст­венно подчиненных специалистов находятся "в руках" началь­ника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый ру­ководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полно­мочий остается за ним, а какой передается нижестоящим зве­ньям.

17. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений.

Результативность работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

Управленческое решение — это прежде всего мысли­тельно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.

Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам. Однако определяющим моментом яв­ляются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопре­деленности (риска). Условия определенности, как прави­ло, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, условия неопределенности — нестандартных реше­ний.

Стандартными являются решения, с отклонениями ко­торых отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок ис­полнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут приниматься до­вольно быстро, без специальной подготовки (к примеру, прика­зы о приеме и увольнении кадров).

Что касается нестандартных решений, то они, как пра­вило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неоп­ределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях силь­но возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.

Существуют и другие критерии классификации управлен­ческих решений:

· По важности и длительности действия решения делятся на стратегические, оперативные, тактические.

· По форме подготовки — на единоличные, групповые и коллективные решения.

· По содержанию — на решения административного, эко­номического и морального характера.

· По характеру реализации — на решения директивного и рекомендательного характера.

· По способу фиксации управленческого решения — на письменные или устные решения (распоряжения).

Дата добавления: 2017-02-01