Практичні аспекти стратегічного управління виведенням і просуванням нового товару на ринок

Оптимізація продажу на основі аналізу показників мерчандайзингу

Визначення управлінських дій відповідно до отримано­го результату показника ППР

Значення ППР, %	Сутність	Рекомендації
0-30	Швидше за все бізнес збитковий	Відмовитися від проекту
30-60	Бізнес може бути перспективним, але потребує подальшого вдосконалення	Необхідно розширювати мережу супермаркетів, щоб досягти більш широке охоплення аудиторії. Мінімізувати ризик шляхом проведення подальших досліджень
60-100	Бізнес перспективний	Прийняти проект

Прийняття рішень про доцільність упровадження INDOORVIDЕО -систем у регіонах залежить від багатьох факторів, аналіз яких можна розпочинати з оцінки показника привабливості регіону.

IN-STORE TV-реклама - це вигідний для національної еконо­міки товар, оскільки дозволяє отримати прибутки її виробникам, замовникам та споживачам, не завдаючи збитків регіональним та національним інтересам. Але на сьогоднішній день існує багато проблем на шляху розвитку індустрії INDOOR VIDEO -реклами на всіх рівнях. Нами запропонований розрахунок показника приваб­ливості регіону, який може бути покладений в основу подальших розробок.

Паралельно з інноваціями у рекламі набувають поширення інно­вації в стимулюванні збуту продукції, серед яких чільне місце посідають мерчандайзингові заходи.

Мерчандайзинг (від англ. merchandising — мистецтво торгу­вати) - це напрямок торговельного маркетингу, комплекс захо­дів, спрямований на просування певного товару, марки, виду або упаковки, тобто збільшення обсягів продажу в роздрібній торгівлі.

Він полягає в проведенні спеціальних робіт з розміщення й викладення товару на прилавку (полицях супермаркету тощо), оформленні місць продажу, контролі за складськими запасами і спрямований на формування лояльного ставлення продавців до компанії-виробника та її торговельних марок. Мерчандайзинг - це комплекс заходів щодо просування й збуту, що передбачає фі­зичне розташування: продукції, дисплеїв, стендів, торгового об­ладнання, POS-матеріалів (рекламних матеріалів) у місцях про­дажу - таким чином, щоб підштовхувати потенційних покупців до імпульсивного придбання певного товару з подальшим повто­ренням покупки.

Успіх сучасного підприємства залежить від виваженості марке­тингової стратегії, що застосовується підприємством на ринку, і взаємоузгодженості її з іншими стратегічними напрямками дія­льності: управління фінансами, виробництвом, матеріально-тех­нічним забезпеченням, персоналом. У цьому процесі маркетинг відіграє особливу роль - задає координати іншим стратегічним напрямкам діяльності фірми.

Основне завдання стратегічного маркетингового управління - оцінити становище й перспективи кожних стратегічних зон гос­подарювання підприємства та стратегічних бізнес одиниць у складі портфеля бізнесу фірми.

Під стратегічною зоною господарювання (СЗГ) розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об'єктом аналізу з погляду виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарю­вання. СБО може бути окрема компанія, відділ компанії, продук­това лінія чи навіть окремий продукт.

Сутність маркетингового управління полягає у визначенні ре­ального ринкового становища стратегічних зон господарювання та бізнес-одиниць і розроблення стратегічних напрямів їх пода­льшого розвитку.

Питання вибору позиції в конкурентному середовищі виступає важливим моментом у формуванні стратегії підприємства. Від того, наскільки обґрунтовано визначено позицію в кожній з виділених СЗГ та СБО, залежатиме перспектива розвитку підприємства.

Важливим показником, що визначає перспективи підприємс­тва, є конкретний статус обраної СЗГ або СБО, який виступає як співвідношення між капітальними вкладеннями підприємства і оптимальним обсягом капіталовкладень в обрану стратегічну зону господарювання (стратегічну бізнес одиницю), а також співвідно­шення між можливостями підприємства в цій зоні й можливос­тями конкурентів. Визначивши перспективи, підприємство може прийняти їх, відійти з обраної стратегічної зони господарювання або змінити свій конкурентний статус.

Вибір позиції в конкуренції потребує визначення ефективності стратегії діяльності підприємства у вибраній стратегічній зоні го­сподарювання, тому значне місце належить опису методики роз­рахунку вибраної стратегії: оскільки аналіз стратегічної зони го­сподарювання, пов'язаний з аналізом структури діяльності під­приємства в цій зоні, то потрібні більш ефективні інструменти співвідношення стратегічних зон господарювання. Такими інстру­ментами можуть бути моделі прийняття стратегічних рішень, ос­новними з яких є:

- модель розвитку товару - ринку (І. Ансоффа);

- модель конкуренції (М. Портера);

- модель «зростання - частка ринку» (Бостонської консульта­тивної групи);

- модель «привабливість - конкурентоспроможність» («McKincey-General Electric»).

Кожна з цих моделей утілює певний підхід до розроблення маркетингових стратегій.

Мета застосування всіх цих моделей однакова: визначити кон­курентне становище стратегічних господарських підрозділів (стратегічних бізнес-одиниць) та стратегії їх розвитку.

Необхідно зазначити, що використання перших трьох матриць дає результати в тому разі, коли темпи зміни факторів ринкового середовища невисокі, тобто немає загрози непередбачених змін стосовно основних конкурентів, фази життєвого циклу СБО та СЗГ.

Якщо ж перспективи розвитку СЗГ (СБО) та умови конкуренції важко передбачити через нестабільність ринкового середовища, чим в сучасних умовах і характеризується транзитивна економі­ка України, то слід використовувати більш складні показники оцінки СЗГ (СБО), зокрема матрицю «МсКіпсеу - General Electric», яка дозволяє розв'язувати такі основні завдання:

- визначення конкурентних позицій стратегічних зон господа­рювання досліджуваного підприємства або стратегічних бізнес-одиниць;

- виявлення конкурентних переваг та внутрішніх можливостей розвитку, що дозволяє визначити сфери діяльності, на які ком­панія має спрямувати свої зусилля, щоб досягти найефєктивніших результатів у реалізації своєї стратегії;

- розподілення стратегічних ресурсів між СЗГ та СБО;

- визначення напрямів стратегічного розвитку СЗГ та СБО (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу);

- визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;

- зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми;

- досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Дата добавления: 2014-01-05