Філія або підприємство Б

Філія або підприємство А

Клієнти

	існуючі	нові
існуючі	80%	15%	споживачі
Нові	5%	0%

Клієнти

	існуючі	нові
Існуючі	50%	10%	Споживачі
Нові	25%	15%

Рис. 3. Приклад матриці «продукти/клієнти»

З приклада випливає, що питома вага нових продуктів для філії Б або підприємство Б складає 40%, у той час як для філії А або підприємство А — тільки 5%. Можна зробити висновок, що філія А вже закріпився на ринку і на даний момент йому досить працювати на освоєному сегменті з визначеною гамою продуктів; філії ж Б для завоювання міцного місця на ринку потрібно займатися впровадженням нових банківських продуктів. Які ж повинні бути дії розглянутої філії? Для цього необхідно розглянути наступні питання:

1. Що потрібно почати для «придбання» нової клієнтури?

2. Який передбачуваний розмір ротації клієнтів (існуючі клієнти мінус загублені клієнти плюс притягнуті клієнти)?

3. Яка частка нових продуктів для категорії «існуючі клієнти»?

Виходячи з приведених даних розглянемо, які стратегії повинна реалізовувати розглянутий нами філія:

а) квадрат «нові продукти — нові клієнти» — упор необхідно зробити на комерсантів; оскільки філією А притягнуто тільки 20% осіб цієї категорії, потрібно розглянути, які нові продукти випливає їм запропонувати, і визначити потім стратегію «нападу»;

б) квадрат «нові продукти — існуючі клієнти» представляє найбільш гостру проблему, оскільки клієнти набудовані на задоволення своїх потреб у продуктах інших підприємств. Таким чином, стратегія нашої філії складається у визначенні нових продуктів, найбільш підходящих для «атаки»; у даному випадку мова йде про внутрішню стратегію, оскільки вона спрямована на розвиток філії.

Що стосується ситуації навколо філії Б, те можливе поле його діяльності лежить в області існуючих продуктів, тому що дана діяльність цього конкурента здається трохи навіть паралізованої через те, що він занадто захопився новими продуктами. Тобто необхідно проаналізувати, які з існуючих продуктів можна було б обновити як для консолідації вже існуючої клієнтури, так і для залучення нової.

Варто застосовувати також наступні стратегії у відношенні клієнтури: якісного відновлення, кроссированния продажів, завоювання більшої довіри, «проштовхування» і «витягування» у відношенні цільових сегментів.

Стратегія якісного відновлення. Дана стратегія складається в сприянні максимальному споживанню продуктів уже притягнутими клієнтами, що відповідає першому квадрантові вищевказаної матриці. Мова йде про якісне відновлення пропонованих продуктів з метою більш повного задоволення запитів споживачів. Як приклади можна привести прискорення здійснення банківських переведень, сприяння цільовому використанню наданого кредиту. Така стратегія фокусируется на збільшенні обсягів продажу і безпосередньо впливає на прибутку філії. Вона благоприятствует установленню взаємовигідних відносин із клієнтурою і дозволяє розширювати свою частку на ринку.

Стратегія кроссированния продажів. Альтернативна стратегія являє собою продаж додаткових продуктів своїм клієнтам. Крос-продаж — це діяльність за пропозицією клієнтурі додаткових продуктів або заміні тих, котрі у свій час були вже спожиті. Така стратегія приносить гарні прибутки і дозволяє досягати переваги перед конкурентами. Одне з основних умов для успіху даної стратегії складається в логічній послідовності поступово пропонованих клієнтові рішень у процесі продажу. Продукти повинні бути цікавого і привабливими для клієнта і включені в пакет послуг, які можна в будь-який момент запропонувати до продажу. Завдяки аналізові дані матриці «продукти/клієнти» можна включити в пропонований пакет для ще не притягнутих, але значимих для філії клієнтів ті продукти, якими не користується клієнтура, що обслуговується, але якими обов'язково зацікавляться потенційні клієнти. Ця стратегія дозволяє планувати продажу й оптимально використовувати ресурси філії, що завжди ограниченны. Вона також дозволяє краще зрозуміти чекання споживачів і оцінити ринок. Інший важливий аспект перехресних продажів складається в конкурентній перевазі, що з нього випливає. Клієнт почуває, що найрізноманітніші його запити в банківських продуктах можуть бути задоволені тільки в цій філії, і це підвищує його довіру до банку. Клієнт у даному випадку стає провідником інформації про філію на розглянутому ринку.

Стратегія завоювання більшої довіри. Вищеописана стратегія перехресних продажів дозволяє установити стійкі і тривалі зв'язки з клієнтурою. Очевидно, що довіра клієнта залежить не тільки від сталих відносин його з філією, але і від числа придбаних їм продуктів. Надійний і довірчий клієнт здобуває більше продуктів, коштує менше і, звичайно, приносить більший доход, оскільки він готовий платити високу ціну за високу якість обслуговування і довірчі відносини з пунктом продажів. Для розвитку і реалізації стратегії завоювання більшої довіри клієнтури необхідно мати адекватні маркетингові інструменти й інформаційні системи. Персонал, що безпосередньо контактує з клієнтурою (офіс^-офіс-фронт-офіс), повинний мати всю інформацію про неї: тип відносин з філією, число і види спожитих продуктів, якісний і кількісний оборот, основні види попиту на банківське обслуговування і так далі.

Стратегії і дії у відношенні цільових сегментів. Клієнти, що задоволені обслуговуванням, самі стають активними провідниками політики просування продажів філії — вони з позитивної сторони рекламують філію своїм близьким, колегам і друзям. Це спрощує дії по залученню нової клієнтури. У першу чергу варто здійснювати стратегію завоювання більшої довіри у відношенні вже притягнутих клієнтів, роблячи основний упор на тих, котрі входять у цільові сегменти. Іншою стратегією у відношенні потенційних клієнтів є стратегія «проштовхування», що припускає посилені пропозиції банківських продуктів. Прикладом тому може служить розсилання листів «не клієнтам» із пропозицією банківського депозитного сертифіката на відповідні умови. Третьою стратегією є стратегія «витягування», що полягає в тім, що клієнти залучаються шляхом пропозиції їм специфічних продуктів. Як приклад можна привести те ж розсилання листів, у яких указується на визначені потреби і шляхи їхнього задоволення в даній філії.

У відношенні конкурентів можливо застосовувати кілька стратегій. Важливими стратегіями є стратегії «лідера» і «догоняющего». При цьому лідер — це той, хто впроваджує інновації і відкриває нові ринкові можливості, а що доганяє — той, хто спочатку займається дослідженням тенденцій, небезпек, переваг, а потім, можливо, починає адекватні кроки.

Для того щоб бути лідером, необхідно уміти швидко прораховувати варіанти дії виходячи з наявних ресурсів. Наприклад, у деяких ситуаціях варто задіяти максимальне число співробітників для реалізації інноваційних заходів. Або, в інших ситуаціях, при обмежених можливостях, можна в залежності від співвідношення «прибутковість/ризики» швидко впровадитися, або піти з визначеного ринкового сегмента; у даному випадку підходять обидві стратегії. У випадку з конкурентами великих розмірів можна знайти, що вони або випередили вас за рівнем обслуговування, або зменшили витрати (завдяки економії, обумовленої ростом масштабу виробництва). У випадку з конкурентами невеликих розмірів можна виявити і зайняти ті ніші, що не знаходять задоволення з боку стандартного обслуговування.

Стратегії керування пунктом продажів включає:

— стратегію образа: через неї здійснюється позиционирование філії; методи й інструменти для реалізації даної стратегії складають інтегровану комунікаційну маркетингову систему;

— стратегія чутливості: дозволяє привернути увагу клієнтів до пропонованих продуктів пункту продажів; здійснюється через комплекс маркетингу.

Стратегія образа підкреслює важливість того факту, що споживачі знають і пам'ятають про нього. Для філії стає дуже важливим підтримувати той рівень комунікацій, який би позитивно впливав на клієнтуру і на ринок у цілому. Мова йде про те, щоб домогтися створення образа марки, сполученого з обраним позиционированием і що дозволяє здійснити значну диференціацію.

Стратегія чутливості. У даному випадку розглядається стратегія, що орієнтує і стимулює цільову клієнтуру до придбання банківського продукту. Інструментом реалізації даною стратегією є активне і послідовне керування продуктом, пунктом продажів, персоналом, ціною продукту і його просуванням.

Пункт продажів. Являє собою місце, де власне реалізується продукт, або, іншими словами, це мікроринок. З метою просування продукту філія використовує засобу як зовнішніх, так і внутрішніх комунікацій. До засобів зовнішніх комунікацій відносяться вітрини, світловий дозвіл, що прилягає простір. Необхідно використовувати різноманітні засоби зовнішньої реклами: плакати, інформаційні листки, щити і т.д. Усередині філії для клієнтури повинна бути вивішена необхідна інформація з різноманітних продуктів, зручно повинні бути розташовані крісла або стільці для чекання з можливістю ознайомлення з рекламною інформацією у виді листків, брошур, бюлетенів. Як відомо, клієнти поводяться активно і пасивно, приходять для придбання заздалегідь намічених продуктів, але трапляються і так називані імпульсивні покупки. У зв'язку з цим необхідно навчитися керувати присутністю клієнта. Варто створити такі можливості для клієнта, щоб він не почував, що втрачає даремно час. По-перше, треба скоротити час його чекання до мінімуму, і, по-друге, обслуговувати його швидко і якісно. Для цього пропонується збільшити по можливості число співробітників фронт-офісу й установити «розумні» термінали.

Персонал є основним важелем для реалізації стратегій маркетингу. Для того щоб можна було продавати свій продукт найбільш ефективним способом, необхідно зуміти втягнути в даний процес клієнта, що досягається тільки через живий контакт зі співробітниками філії. Тобто персонал повинний мати високий професійний рівень і здатність до реалізації банківських продуктів. Питання якості обслуговування, якості продукту стає ключовим фактором у конкурентній боротьбі.

Дата добавления: 2014-01-07