Соотношение измерений сложности организаций

VII.1. Структурные характеристики организации.

Стили взаимодействия организации с внешней средой

Взаимодействие с ВС зависит от различных аспектов ее деятельности. К объективным относят сочетание динамики и сложности внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам, определяющим стиль «общения» с внешней средой, обычно относят профессионализм и компетентность менеджмента, готовность организации идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную культуру.

Выделяют следующие стили взаимодействия организации с ВС:

1) Оборонительный – организация нацелена на обеспечение стабильности в долгом периоде, стремится к минимизации взаимодействия, зависимость от ВС минимальна, неопределенность низкая.

2) Реактивный – реагирование на изменения внешней среды в реальном времени, следование за ним, зависимость от ВС высокая, неопределенность низкая и умеренно низкая.

3) Аналитический – подражание на основе анализа и адаптации элементов ВС к своей деятельности, смягчение или усиление действия различных факторов, зависимость от ВС средняя, неопределенность умеренно низкая.

4) Поисковый – концентрация на инновациях и ориентация на изменения в ВС, зависимость от ВС средняя, неопределенность умеренно высокая.

5) Проактивный – организация стремится сама влиять на ВС и менять ее, приспосабливая для реализации своих целей, зависимость от ВС ситуационная, неопределенность высокая.

Особыми факторами, определяющими стиль взаимодействия организации с ВС, является ее миссия, стратегия и цели. Правильно выбранный стиль взаимодействия с ВС обуславливает е успешное развитие, а неправильно — медленное или быстрое угасание (зависит от ситуации).

VII. Строение организации.

К основным структурным характеристикам организации обычно относят: сложность, профессионализм, специализацию, централизацию, размер.

Сложность организации — это мера разнообразия ее подсистем. Организация обладает сложностью потому, что она совокупность людей и преследует в своей деятельности не одну, а множество целей. Сложность имеет два измерения — количество элементов и их разнообразие. Соотношение измерений сложности и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в таблице 8.

Таблица 8.

Разнообразие элементов (подразделений)	Количество элементов (подразделений)
Небольшое	Большое
Большое	Сложность в разнообразии (дифференциальная)	Высокая сложность
Небольшое	Низкая сложность (простота)	Сложность количественная

Эти измерения имеют отношение ко всем разновидностям сложности — вертикальной, горизонтальной, пространственной.

Вертикально сложная организация («пирамида») имеет большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям подразделения практически на каждом уровне. Такие организации представлены в отраслях с длинными технологическими цепочками — добывающей, металлургии, тяжелом машиностроении. Ими также являются идеологические организации (церковь) или организации, выполняющие важные социальные задачи — армия, министерства.

В горизонтально сложной организации множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т.д., а могут быть однородными. Характерные примеры таких организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству — крупный ВУЗ с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть («Перекресток», «Копейка»). К таким организациям по обоим измерениям можно отнести, IBM или Microsoft, которые имеют в своем составе множество исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений; медицинский центр, крупный университет, издательство и пр.

Пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации. К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, General Motors), предприятия которых есть в десятках стран мира.

Профессионализм это степень образованности и профессиональной подготовленности персонала. Имеется в виду профессионализм, задаваемый самими условиями деятельности организации, а также объективной сложностью исполняемых функций. Выделяются высокопрофессиональные и низкопрофессиональные организации, что отнюдь не означает, что эта организация неэффективна. Просто условия ее деятельности не требуют ото всех ее членов докторских степеней или даже высшего образования.

Степень профессионализма часто измеряют средним количеством лет, потраченным работниками на свое образование. Также эта характеристика тесным образом связана со специализацией.

Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах. Она проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящиеся с видами разделения труда.

Горизонтальная специализация определяет число выполняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них. Такая специализация является неотъемлемой характеристикой любой организации и одним из важнейших факторов увеличения производительности труда. Ключевой фактор это повторение, т.е. возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Генри Минцберг отмечает: «Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение и… позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач».

Вертикальная специализация отражает степень разделения процесса выполнения трудовых операций и управления этим процессом. Крайне высокая степень вертикальной специализации означает, что одни работники «чистые» исполнители, которые не принимают решений даже по своей непосредственной деятельности, а другие — «чистые» менеджеры — осуществляющие контроль за ними и координирующие их деятельность. Предполагается, что менеджер обладает общим представлением о данном виде деятельности.

В высокоспециализированных организациях выполняется минимум повторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых операций, в самом крайнем случае работник концентрируется на одной операции. Типичный пример — конвейер. В низкоспециализированных организациях — наоборот, спектр выполняемых операций может быть очень широк. Типичный пример — автослесарь в маленькой частной мастерской, «мастер на все руки».

Еще в 60—70-х гг. XX в., представители «школы человеческих отношений» инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить вредные последствия чрезмерной специализации и способствовали бы горизонтальному и вертикальному расширению процесса труда.

Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Оценить степень централизации конкретной организации можно по следующим параметрам:

1) Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях иерархии. Чем больше решений, тем выше степень децентрализации, и наоборот.

2) Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Связанность с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в структуре управления, новыми продуктами и т.д.

3) Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу (кадры, производство и т.д.), то организацию можно считать более децентрализованной, чем те, где этого нет.

4) Качество и частота контроля за работой подчиненных. Высшие руководители в децентрализованной организации относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных. Оценка их действий делается на основании достижения поставленных целей.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Даже в сильно децентрализованных организациях высшее руководство решает такие вопросы, как определение миссии, стратегии и политики организации, финансовое планирование и анализ, корпоративная культура и маркетинг.

Нельзя однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества.

Преимуществом централизации является возможность уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ.

Децентрализация дает возможность принятия решения менеджеру, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, как правило, лучше всех ее знает. Она стимулирует инициативу и позволяет менеджеру отождествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел, контролирует его работу и ощущает себя в определенной степени как независимый предприниматель.

Децентрализация хороша в крупных и профессиональных организациях,, поскольку здесь централизация невозможна из-за огромного количества требующейся для этого информации, высокого профессионализма персонала и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Размер — это характеристика, производная от численности персонала организации. (Такие параметры деятельности как объем выпуска, доход и им подобные, не описывают размер организации, как части социума).

Размер предопределяет строение организации, тип организационной структуры, степень формализации, способы координации и контроля, систему ролей и неформальных отношений, линии коммуникации и т.д. Различные по размеру организации по-разному адаптируются к ВС. Размер может служить и формальным критерием, по которому определяется экономико-правовой статус организации. Так существует понятие «малое предприятие», для которого устанавливаются особые режимы регистрации и т.д.

Подводя итог теме структурных характеристик необходимо отметить, что все они взаимодействуют друг с другом и находятся в взаимозависимости. Так сложные организации, как правило, велики по размерам и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высокопрофессиональные организации, как правило, менее централизованы и менее специализированы, чем низкопрофессиональные.

Дата добавления: 2014-12-27