Структура организации

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создаётся как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой являются общими характеристиками для любой организации.

В любой организации можно выделить несколько видов структур - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, зафиксированное состояние упорядоченности, рис.6.20:

Рис.6.20. Подходы к выделению структур организации

Структура организации - это её внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организация как система, представляет собой механизм для решения проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных целей. Это значит, что её функции и внутренняя структура должны быть прямо и непосредственно увязаны со структурой целей.

1. Правовая структура:

· организационно – правовая форма. В соответствии с Гражданским кодексом РФ все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:

§ производить продукцию;

§ выполнять работы;

§ оказывать услуги.

· В соответствии с действующим законодательством текущее руководство деятельностью юридического лица может осуществлять исполнительный орган - коллегиальный (правление, совет, дирекция и т.п.) либо единоличный (директор, генеральный директор, исполнительный директор и т.п.), либо управляющая организация или управляющий (ГК РФ, ФЗ "Об акционерных обществах", ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

· сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):

1. Устав организации;

2. Учредительный договор;

3. Лицензия на право ведения бизнеса;

4. Патенты (авторское право);

5. Сертификаты качества продукции, производства, системы качества;

6. Участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;

7. Договора с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;

8. Гарантийные письма.

· структура и форма собственности (частный, общественный сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финансово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономи-ческих объединениях;

· размер уставного капитала, количество и виды акций, выпущенных в обращение, в т.ч. оплаченных;

· структура уставного капитала, состав учредителей, акционеров, сведения о владельцах с наибольших долей уставного капитала, (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные акционеры);

· стратегические цели инвесторов - стремление к росту стоимости капитала организации либо к росту прибыли на капитал; проводимая дивидендная политика;

· наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:

1. Поддержка со стороны государства отечественных производителей (ограничение импорта);

2. Экспортные льготы;

3. Льготные банковские кредиты;

4. Налоговые льготы и кредиты;

5. Возможности списания задолженности при решении определенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;

6. Первоочередное выделение земли, помещений и др.;

7. Предоставление длительной аренды и др.

· кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителями, др. контрагентами.

2. Функциональная структура – отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реализации своих целей.Анализируется функциональный профиль организации, потребность функций для ведения или развития бизнеса, бизнес – процессов:

· количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса – стратегическое управление развитием, управление экономическим, техническим развитием, управление финансами и бухгалтерский учёт, управление производством, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кадрами, внешнеэкономической деятельностью и др.;

· структура целевых и функциональных подсистем в организации, тип функциональной структуры, рис.6.21.

инсорсинговая аутсорсинговая сетевая

пустотелая (системный интегратор) виртуальная

Рис.6.21. Тип функциональной структуры организации

· распределение функций по уровням управления и по функциональным подразделениям;

· уровень автоном­ности осуществления функций, специализации, концен­трации, централизации и кооперирования функций;

· соотношение численности линейного и функционального персонала;

· урове­нь регламентации, дублирования, затраты и продолжительность, эффективность и качество осуществления функций;

· множество состояний выходов системы, т.е. все то, что сис­тема делает, может или должна делать; то, что и с какими параметрами (эффективностью, затрата­ми, риском) должна сделать организация для достижения поставленных целей.

3. Организационная (административная) структура (управления) - существующее организационное устройство - совокупность подразделений (отделов, цехов, участков, бюро, групп и т.п.), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой (способ их соединения в определённое единство, целостность) для достижения целей и задач организации. Определяет отношение между людьми. Организационная структура регулирует:

- распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ;

- объёмы полномочий и ответственности в решении определенных проблем. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций;

- общее управление в системе. Таким образом, организационная структура следует за правовой и функциональной.

· структурированность по типу отношений (подчинения, управления), рис.6.22:

▪ линейная ▪ бригада

▪ функциональная ▪ команда

▪ матричная ▪ неформальные группы

▪ дивизиональная

▪ многомерная

Рис.6.22. Типы организационных структур

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Эти характеристики не потеряли актуальности и сегодня. В линейной структуре управления каждый руководитель осуществляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.Функциональная организационная структура — сетевая связь административного и функционального управления. Нарушен принцип единоначалия и затруднена координация деятельности, теряются приоритеты концентрации усилий. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура - линейные руководители являются единоначальниками, административно не подчинены функциональным руководителям; последние объединены в т.н. штаб, оказывают им помощь и техническую поддержку. Дивизиональная – это филиальная структура. Элементы структуры выделяются по области деятельности, географически, по продуктовому принципу и могут иметь многомерные (тензорные) структуры по типу: продукт-сегмент рынка-регион-функция. Матричная (проектная) структура характерна тем, что у исполнителя существует руководитель проекта (программы) и руководитель функционального подразделения. Применяется в организациях, ведущих работу по нескольким направлениям. Множественная (смешанная) структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

· структурированность по функциональному, географичес­кому, финансовому, производственному, продуктовому либо проектному принципу;

· количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией – департаменты, управления, отделы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т.д.;

· сложность (дифференциация и интеграция) деятельности; формализация деятельности - степень стандартизации работ внутри подразделений; централизация - степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений;

· структура исполнительного органа управления;

· используемые в организации модели поведения и управления:

- европейская,

- американская,

- японская,

- российская.

· используемые в организации методы управления производственной деятельностью (нормативный, балансовый, контроллинг, управление качеством МВQ (TQM), коммерческой деятельностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-целевой, МВО - управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление затратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), финансовой деятельностью (управление стоимостью компании:EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-админист­ративные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);

· используемые в организации ресурсы:

- материально - технический,

- энергетический,

- финансовый,

- информационный,

- кадровый,

- административный,

- интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),

- время.

· виды, количество взаимосвязей по вертикали и горизонтали. Вертикальное деление организации определяется числом уровней управления и подчиненностью, горизонтальное - осуществляется по отраслевому, технологическому или коммерческому признаку. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Рассматриваются следующие виды связей:

- линейные - между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому, например, директор - начальных цеха - мастер;

- функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не установлено административное подчинение, например, начальник отдела кадров – начальник производства;

- межфункциональные - между подразделениями одного уровня управления, например, начальник транспортного цеха – руководитель отдела маркетинга.

· Виды коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

- межличностные;

- неформальные.

4. Информационная структура – совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируется:

· наличие и качество функционирования информационной структуры. Информация, информационное обеспечение деятельности организации - совокупность сведений и данных, необходимых для выработки, принятия и выполнения решений по достиже­нию целей и задач организации;

· качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависимость этого от уровня управления; действующая в организации нормативная документация, регулирующая функционирование информационной структуры;

· основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интеллектуальной собственности;

· виды циркулирующей информации: документопоток, электронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;

· коммуникативные процессы в организации, режимы обработки и обмена информацией: в режиме реального времени, по табелю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекоммуникационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необходимой информации, предоставление им разнообразных информационных ресурсов;

· коммуникативные процессы с внешней средой, виды и порядок взаимосвязей;

· цели, стратегия развития информационной структуры организации.

5. Производственная структура организации – совокупность сил, средств, способов производственной деятельности, рис.6.23.

	вспомогательное производство		подразделение НИОКР

склад сырья и готовой продукции

подсобное производство

Рис.6.23. Производственная структура организации

6. Финансовая структура организации, рис.6.24.

Задачи центров прибыли — решение коммерческих вопросов по продажам, центров затрат - обеспечение конкурентоспособности продукции, центров инвестиций – стратегическое размещение средств и развитие организации.

центры прибыли центры затрат центры инвестиций

(профит-центры) (кост-центры) (венчур – центры)

Рис. 6.24. Финансовая структура организации

Оценивается:

- степень соответствия сложившихся всех видов структур корпоративным целям и задачам, стра­тегиям и программам организации на современном этапе, в планируемой перспективе, с фазой жизненного цикла организации;

- гибкость структур; возможность проведения организационных (структурных) изменений;

- определение внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование структур организации.

Наилучшей структурой организации следует считать такую, которая позволяет оптимально (например, экономически выгодно) взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности внутренней среды - организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Интегральные характеристики организации:

· рыночная сто­имость (капитализация), её динамика;

· гудвилл, good will;

· деловая репутация, имидж организации,

· стратегический потенциал организации как сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации целей, задач, стратегий организации. Потенциал организации – это источник формирования конкурентного преимущества, является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов;

· темповые характеристики показателей прибыли, реализации продукции и капитала организации. Это определяет характер экономического роста. В частности, оптимальным считается следующее их соотношение:

Тп > Тр > Так > 100%,

где Тп, Тр, Так - соответственно темп изменения прибыли, реализации продукции, авансированного капитала.

Эта зависимость означает что:

а) экономический потенциал организации Так возрастает во времени;

б) объем реализации продукции Тр возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением экономического потенциала Так, т.е. ресурсы организации используются более эффективно;

в) прибыль возрастает опережающими темпами Тп над темпами роста ресурсов или затрат Тр, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения, о наличии интенсивности в экономическом росте организации.

Приведенное соотношение можно условно назвать "золотым правилом экономики" организации (по аналогии с "золотым правилом механики"). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. Такими причинами могут быть:

- освоение новых перспективных направлений приложения капитала,

- реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

При проведении такого сопоставления необходимо учитывать искажающее влияние инфляции.

· анализ и оценка предпринимательских рисков организации, методов управления ими.

Выводы и рекомендации по результатам анализа внутренней среды.

Сила влияния каждого фактора может оцениваться:

а) по шкале семантического дифференциала [-1, +1]: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, хуже – лучше. Это – метод SWOT-анализа с оценкой сильных и слабых сторон деятельности организации. Такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести более точную оценку – насколько выражена сила или слабость;

б) по шкале «+ 1» - сила, «0» – среднее значение, «- 1» - слабость метода SNW – анализа;

в) по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый фактор;

г) по 10-балльной шкале и т.д. Оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон - с положительным.

По каждому направлению анализа деятельности (политике) организации можно рассчитать количество баллов и построить корпоративный профиль, отражающий положение организации в целом:

Направления и политики	Интегральные оценки воплощения политик
Маркетинговая деятельность: - ассортиментная политика - ценовая политика - сбытовая политика -коммуникативная политика…
Производственная деятельность
Финансовая деятельность
…

Анализ может проводиться по объектам:

- по организации в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям, стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ),

- по отдельным рынкам, товарно-рыночным комбинациям (ТРК),

- для каждой самостоятельной единицы бизнеса (СЕБ).

Анализ может проводиться по горизонту перспективы (исследуемому периоду):

- текущий период - исследуются существующие силы и слабости организации, текущая рыночная ситуация – ситуационный подход,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, определяется степенью турбулентности среды),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет)- стратегический подход.

Пример анализа внутренней среды организации методом SWOT, табл.6.5.

Таблица 6.5

Дата добавления: 2014-12-27