Управленческое понимание организации как функции

Термин «организация» означает «придаю стройный вид, устраиваю». Организация — обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Особенность функции организации со­стоит в том, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность взаимодействия всех остальных функций. Это процесс соедине­ния всех ресурсов для достижения поставленных целей. Организация как функция управления обеспечивает упоря­дочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функциониро­вания, то есть в формировании управленческих отношений. Цели функции организации:

• во-первых, обеспечение перехода из имеющегося состоя­ния объекта в желаемое;

• во-вторых, определение способов, с помощью которых мож­но перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в пла­нируемое состояние.

Задачи функции организации:

1. Упорядочение всех сторон деятельности управляемой си­стемы на всех ее иерархических уровнях.

2. Разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различны­ми видами работ.

3. Обеспечение финансами, сырьем, помещением, информа­цией, материалами, трудовыми ресурсами, т. е. создание реальных условий для достижения целей.

4. Быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Критерием эффективности функции организации является достижение цели.

Принципы осуществления функции организации:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) делегирование полномочий;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотноше­ний, включая четкое определение того, кто осуществляет руково­дство;

4) использование эффективных норм управляемости;

Для выполнения функций организации в ней следует выде­лить управленческие процедуры:

• 1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач, функций.

• 2. Осуществление процедуры отбора кадров.

• 3. Установление соподчиненностей и взаимосвязей.

• 4. Осуществление оперативного управления текущей деятель­ностью.

• 5. Определение отношения к работе: с помощью организаци­онно-распорядительных методов создать условия для осуществле­ния процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления.

• 6. Обеспечение всех работников необходимой информацией посредством создания эффективных коммуникаций.

• 7. Формирование процесса подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений.

23. Категории ОСУ: звено, ступень, связи, полномочия, делегирование, норма управляемости. Под структурой организациипо­нимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выде­ляемых по критериям производственных и управленческих процес­сов. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, что представляет собой организационную структуру управления (ОСУ). Структура управления должна обеспечить надежное функ­ционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уров­ни формализации и централизации, механизмы координации. Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функ­ций управления, всю функцию или совокупность функций уп­равления. Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному вза­имодействию подразделений компании. Вертикальные связи — разноуровневое расположение зве­ньев управления по общности их функций — представляет со­бой соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Делегирование полномочий Делегирование означает передачу задач иполномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя. Цели делегирования: 1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления- 2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. 3. Активизировать «человеческий фактор», как можно боль­ше вовлечь и заинтересовать работников. Полномочие - это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия яв­ляются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, оп­ределяемые правилами, должностными инструкциями. Полномочия бывают следующих типов: - линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному, делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, назы­ваемую цепью команд.- штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. дивизиональные полномочия предполагают предостав­ление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесе­нием на этот уровень ответственности за получение прибыли. - проектные полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в ре­зультате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть. -сетевые полномочия формируются при перенесении ры­ночных отношений внутрь организации.

24. ОСУ: модели, виды, эволюция. Диалектика централизации и децентрализации в управлении

Структура — взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Когда орга­низация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, прямой конт­роль и взаимное согласование становятся уже неэффективны­ми. Становится необходимой некоторая формальная структура-разделение на отдельные единицы, делающие возможными ко­ординацию всех усилий.

Выделяются две большие группы. Это иерархи­ческие и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управ­ления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Второй упомянутый органическийтип

Линейная структура управления. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При струк­туре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководи­тель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий еди­ноличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа, и порой их даже считают чем-то средним меж­ду бюрократическими (механистическими) и адаптивными струк­турами.

Адаптивные структуры управления

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бю­рократической регламентации деятельности органов управле­ния, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость струк­туры управления, децентрализация принятия решения, инди­видуальная ответственность каждого работника за общие ре­зультаты деятельности.

Проектные структуры — это структуры управления комп­лексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптив­ного типа признается матричная структура. Матричная структура отражает закрепление в организа­ционном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направ­ление — управление функциональными и линейными структур­ными подразделениями компании. Горизонтальное — управле­ние отдельными проектами, программами, продуктами, для ре­ализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

25. Функция мотивации в управлении: сущность, категории, теории.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кото­рые побуждают человека к деятельности, задают границы и фор­мы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влия­ние мотивации на поведение человека зависит от множества фак­торов, во многом индивидуально и может меняться под воздей­ствием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия че­ловека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональ­ный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия дру­гих, возникающих параллельно с ним мотивов.

В зависимости от того, какие задачи и цели решает мотиви­рование, можно выделить два его основных типа.Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, ко­торые побуждают человека осуществлять определенные дей­ствия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры челове­ка. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носите­лей «раздражения», вызывающих действие определенных мо­тивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предложения человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Процесс использования различных стимулов для мотивиро­вания людей называется процессом стимулирования.Стимулирование принципиально отличается от мотивирова­ния. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отноше­ний в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

26. «Кризис труда»: причины, формы, проблемы. Эффективные формы стимулирования труда и формирование трудовых отношений «качества жизни»

Менеджеру необходимо учесть, что его восприятие и вос­приятие подчиненного могут различаться.

1. Одним из наиболее верных способов выявить, имеется ли у сотрудника чувство несправедливости, — дать возможность человеку высказаться и быть услышанным.

2. Чтобы изменить восприятие подчиненных, менеджеру не­обходимо больше общаться с ними, слушать их, обсуждать пла­ны и итоги работы, делиться своими заботами.

3. Менеджер должен воздействовать на подчиненных силой позитивных ожиданий, высказывая уверенность в положитель­ном результате.

4. Менеджеру следует вместе с сотрудниками сформулиро­вать цели, в достижении которых сотрудник заинтересован.

5. Менеджер должен предоставлять сотруднику возможность знать, что такое успех, полученный в результате достижения цели.

6. Сотрудник должен узнать себя в результате своего труда и выражении себя в труде, ощущать свою значимость как в конкретном деле, так и в общем итоге, поэтому менеджеру нужно развивать в подчиненных чувство собственного достоинства.

7. Менеджеру необходимо давать сотрудникам общаться, не разрушать неформальные группы, если они не наносят органи­зации ущерба; это повышает чувство принадлежности.

Критерием оптимального стимулирования является удовлетворение менеджера и сотрудника результатами труда.

Имеются следующие группы мотивов, образующие в сово­купности единую систему (ММТ):

- это мотивы содержательного труда;

- общественной полезности труда;

- статусные мотивы, связанные с общественным признани­ем плодотворности трудовой деятельности;

- мотивы получения материальных благ;

- мотивы, ориентированные на определенную потребность.

«Мотив труда» и «стимул труда» по сути почти тождествен­ны. Однако «мотив труда» относится к работнику, а «стимул труда» — к органу управления, предоставляющему работнику возможность получить блага при условии эффективной трудо­вой деятельности.

Характеристика качества трудовой жизни

1. Вознаграждение за вклад в результат.

2. Безопасные и здоровые условия труда.

3. Непосредственная возможность для работника использо­вать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в уважении, самореализации и самовыражении.

4. Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.

5. Хорошие взаимоотношения в коллективе, правовая за­щищенность персонала.

6. Достойное место работы в жизни человека.

7. Общественно полезная работа.

Рассматривая свою работу с позиции перечисленных составля­ющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокуп­ность его знаний, опыта, интеллектуальных творческих и органи­заторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизво­дительный труд и стабильное положение в организации.

На наш взгляд, формирование качества трудовой жизни на российских предприятиях является конструктивной альтерна­тивой «кризису труда», затянувшемуся в РФ еще до перестро­ечных времен.

27. Контроль как функция управления: сущность, виды, этапы, принципы, методы.

Контроль — это форма проявления целенаправленного воздействия субъекта управления на коллективы людей, предус­матривающая наблюдение за их деятельностью для выявления отклонений от установленных норм и правил, требований в про­цессе реализации планов. Таким образом, контроль представ­ляет собой систему наблюдения и проверки в процессе любой деятельности для выявления отклонений от планов, затрудня­ющих достижение поставленной цели.

Цель контроля — обеспечение эффектив­ного осуществления всех функций менеджмента. Окончатель­ная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различ­ные планы и цели менеджмента.

Резюмируя, можно сказать, что управленческий контроль выполняет следующие функции:

- оперативную;

- упорядочивающую;

- превентивную;

- коммуникативную;

- информативную;

- защитную.

Контроль — это исключительно важная функция управле­ния, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту. Остальные функции являются прямой свя­зью с объектом управления.

Управленческий контроль в совре­менных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа, элементов выхода и совокупнос­ти следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственно­сти, техника контроля, процедуры контроля, среда контроля, сис­тема учета.

Контроль является информационной системой, вклю­чающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной ин­формации. Посредством информации контроль связан с други­ми системами и подсистемами. Эта связь характеризуется ин­формацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружаю­щую среду.

Дата добавления: 2017-01-14