Шесть моделей функционирования благотворительных организаций. 2 страница

Выделенные модели могут также успешно сочетаться в рамках деятельности одного или нескольких учреждений культуры. В российских условиях наибольшее распростра­ нение получило сочетание внутренней и внешних моделей. Это относится к деятельности Эрмитажа, Мариинского театра, Русского музея и др. Российский опыт развития сложной внешней модели представляет большой интерес для различных некоммерче­ ских организаций. Процесс организации сети зарубежных благотворительных обществ и фондов в российских учреж­ дениях культуры можно разделить на три этапа.

23. Целевой капитал учреждений культуры. Две модели функционирования эндаумент – фондов при учреждениях культуры.

В России понятие целевого капитала появилось в 2006 г. Принятый в конце 2006 года Федеральный закон «О по­ рядке формирования и использования целевого капита­ ла некоммерческих организаций» ввел понятие целевого капитала как «сформированную за счет пожертвований, внесенных жертвователями в виде денежных средств, часть имущества некоммерческой организации, переданная не­ коммерческой организацией в доверительное управление управляющей компании для получения дохода, исполь­ зуемого для финансирования уставной деятельности не­ коммерческой организации или иных некоммерческих организаций»1. Основная идея целевого капитала — обеспечить долго­ срочную финансовую поддержку некоммерческой органи­ зации за счет грамотного инвестирования привлеченных средств в ценные бумаги, банковские депозиты и другие финансовые инструменты. Подобное инвестирование обе­ спечивает некоммерческой организации ежегодный доход в виде дивидендов, процентов по депозитам и иных выплат, которые могут составлять существенную долю бюджета организации. За рубежом целевые капиталы имеют устоявшиеся традиции и чаще всего называются эндаументами или эндаумент-фондами (endowment в пер. с англ. — вклад, дар, пожертвование). Так, согласно американскому законодательству эндау- мент-фонд — это целевой фонд, формируемый за счет денеж­ ных средств, ценных бумаг и других активов для получения инвестиционного дохода, который будет использоваться на поддержание деятельности организации2

В России первый эндаумент-фонд был создан в 2008 г. Московским государственным институтом международных отношений (МГИМО) и является на сегодняшний день одним из крупнейших целевых капиталов в России со стоимостью активов в 800,5 млн. руб."1. На 1 января 2012 г. в России действует 76 целевых капиталов с общей стоимо­ стью активов 4 млрд руб., из них 44% относятся к сфере образования, 9% — к сфере культуры5. Большинство из созданных целевых капиталов зарегистрировано в Москве и Санкт-Петербурге. Минимальный срок, на который формируется целевой капитал в России, составляет 10 лет, а минимальная сумма должна быть не менее 3 млн руб. Целевой капитал считается сформированным, если вышеуказанная сумма в течение года была собрана и передана по договору доверительного управления в управляющую компанию, а также были соз­ даны органы управления целевым капиталом и внесены соответствующие изменения в уставные документы неком­ мерческой организации — собственника целевого капитала. Согласно российскому законодательству, целевой капи­ тал может быть недвижимым и расходуемым1.

В случае недвижимого целевого капитала некоммерче­ ская организация вправе расходовать только ежегодный доход от целевого капитала, а не саму сумму целевого ка­ питала. Объем целевого капитала (так называемое «тело» эндаумента) остается неприкосновенным и является свое­ образным резервным фондом организации. В случае расходуемого целевого капитала некоммерче­ ская организация может тратить не только доходы от целе­ вого капитала, но и не более 10 % от балансовой стоимости целевого капитала за год. На основе изучения опыта работы эндаумент-фондов можно выделить две модели их функционирования. В первой модели некоммерческая организация сама учреждает целевой капитал и является одновременно по­ лучателем доходов от его использования (рис. 46). Дан­ ную модель могут выбрать только организации, создан­ ные в организационно-правовой форме фонда, автономной некоммерческой организации, общественной организа­ ции, общественного фонда или религиозной организации. В данной модели сбор пожертвований и все операции, свя­ занные с управлением, за исключением инвестиционной деятельности, осуществляются внутри некоммерческой организации. В целевой капитал отдельные граждане или компании вносят денежные средства или другие активы, заключая договор дарения. Затем некоммерческая органи­ зация передает собранные средства управляющей компа­ нии. В качестве управляющей компании обычно выступает специализированная финансовая, инвестиционная ком­ пания, банк, которые вкладывают переданные средства в ценные бумаги или другие финансовые инструменты. В результате управления целевым капиталом управляющая компания получает доход от доверительного управления. Этот доход за вычетом премии за управление перечисляется некоммерческой организации — собственнику целевого капитала. Таким образом, некоммерческая организация одновременно является как собственником целевого ка­ питала, так и единственным благополучателем доходов от целевого капитала. Вторая модель работы эндаумент-фондов применяется тогда, когда некоммерческая организация не имеет ни одну из вышеперечисленных организационно-правовых форм. В этом случае создается отдельное юридическое лицо — специализированная организация в форме фонда, целью которой становится формирование, передача в управле­ ние и распределение доходов от инвестирования целевого капитала в пользу другой некоммерческой организации. Фонд, как и в первой модели, привлекает средства доноров в целевой капитал и при его окончательном формирова­ нии передает собранные средства в управляющую ком­ панию. Однако фонд не является собственником доходов от целевого капитала, а выступает лишь посредником. Собственником доходов от целевого капитала считается другая некоммерческая организация (например, учреж­ дение культуры), в поддержку которого привлекались средства от частных и корпоративных доноров с помощью фонда. Таким образом, данная модель подразумевает, что специализированная организация (фонд) является соб­ ственником только целевого капитала, а собственниками дохода являются некоммерческие организации — бене­ фициары (рис. 47). Очевидно, что преимуществами первой модели эндау- мент-фонда являются более низкие операционные расходы, однако вторая модель обеспечивает большую самостоятель­ ность фонда в процессах управления, а также прозрачность деятельности фонда за счет обязательной публикации годо­ вых отчетов о своей деятельности (табл. 27). В российской практике главным образом используется вторая модель, так как в соответствии с федеральным за­ коном о целевом капитале государственные учреждения не вправе самостоятельно формировать и быть собственниками эндаумент-фонда. Для того чтобы создать целевой капитал, государственным учреждениям приходится регистрировать отдельное юридическое лицо в организационно-правовой форме фонда, автономной некоммерческой организации, общественной организации, общественного фонда или ре­ лигиозной организации1. Учредителями эндаумент-фонда могут быть как фи­ зические, так и юридические лица. Уставными видами деятельности фонда могут быть только формирование, ис­ пользование целевого капитала и распределение доходов от целевого капитала. В качестве источников формирования целевого капи­ тала могут выступать пожертвования и завещания в виде денежных средств в российской и иностранной валюте, ценных бумаг и доходов по ним, имущества от физических и юридических лиц. Сами учреждения культуры не могут вносить собственные средства в целевой капитал. При регистрации целевого капитала необходимо создать попечительский совет (Совет по использованию целевого капитала) (рис. 48), чьими функциями являются определе­ ние целей и направлений использования доходов от целе­ вого капитала, а также объема, периодичности и порядка выплат дохода от целевого капитала; утверждение сроков целевого капитала; определение получателей дохода. Эндаумент-фонд может формировать несколько целе­ вых капиталов в зависимости от различных целей, опре­ деленных договором пожертвования. В том случае, если эндаумент-фонд привлек сумму в размере 3 миллионов до окончания одного года, то он обязан передать ее управляю­ щей компании в течение 2 месяцев в соответствии с догово­ ром о доверительном управлении. С этого момента целевой капитал считается сформированным, но его также можно продолжать пополнять. Денежные средства, привлеченные к уже сформированному целевому капиталу, должны быть переданы управляющей компании в течение 10 дней после заключения договора дарения. Также если эти два условия не выполняются, эндаумент-фонд обязан возвратить дан­ ные средства жертвователям, если иное не предусмотрено договором дарения. Ключевым моментом в создании целевого капитала является определение срока его формирования и исполь­ зования. Согласно российскому законодательству целевые капиталы не могут быть сформированы на неопределенный срок. Кроме того, продлевать срок формирования после ис­ течения минимального срока функционирования целевого капитала (10 лет) также нельзя1. Управляющей компанией, которой передается сформи­ рованный целевой капитал в доверительное управление, может быть акционерное общество, общество с ограничен­ ной (дополнительной) ответственностью, созданные в со­ ответствии с законодательством Российской Федерации и имеющие лицензию на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами или лицензию на осущест­ вление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосудар­ ственными пенсионными фондами2. Эндаумент-фонд обя­ зан передать в управление целевой капитал управляющей компании, так как он не имеет права осуществлять данную деятельность и не является профессиональным игроком на финансовом рынке.

24. Преимущества и недостатки создания эндаумент – фондов при учреждениях культуры применительно к музейной сфере.\

Созданные эндаумент-фонды при российских учреж­ дениях культуры (Государственный Эрмитаж, ГМИИ им. А. С. Пушкина, ГМЗ «Петергоф») имеют следующую модель функционирования (рис. 50). Целевые капиталы музеев созданы для пополнения музейных фондов, проведения реставрационных работ, организации стажировок музей­ ных специалистов, реализации издательских проектов, проведения научных исследований. В отличие от мировой практики эндаумент-фонды в России не могут пополняться предметами искусства. На основе изучения российского опыта работы эндау­ мент-фондов можно выделить преимущества и недостатки создания целевых капиталов в учреждениях культуры (см. табл. 29). К одним из самых главных преимуществ формирова­ ния целевого капитала в учреждениях культуры относят­ ся повышение финансовой устойчивости деятельности эндаумент-фонда (от 3 до 20 млн руб.) сильно влияет на его доходность. Чем меньше целевой капитал, тем значи­ тельнее будет доля расходов на управление им. На основе анализа данных отчетов работы эндаумент-фондов за 2009 и 2010 гг., минимальная сумма ежегодных администра­ тивно-хозяйственных расходов вне зависимости от размера целевого капитала составляет около 400 тысяч рублей1. Как отмечалось ранее, данные расходы оплачиваются за счет доходов от доверительного управления и не должны превышать 15% от данных доходов. При условии, что на вознаграждение управляющей компании уходит 10% дохода от доверительного управления, полученного за отчетный год, а на возмещение административно-хозяй­ ственных расходов — 15% от той же суммы, при адми­ нистративно-хозяйственных расходах в размере 400 тыс. руб., получается оптимальный объем целевого капитала — 19 975 032 рубля. Таким образом, при формировании целевого капитала в целях эффективного управления целесообразно ориен­ тироваться на сумму не менее 20 миллионов рублей. При меньших объемах целевого капитала может встать под удар само создание целевого капитала, так как при небольшой доходности и высоких расходах создание эндаумент-фонда может стать слишком затратным2. Кроме этого, при неболь­ ших размерах сложно провести достаточную диверсифика­ цию портфеля целевого капитала, а из этого следует более высокий риск небольших эндаумент-фондов. В США проблему небольших эндаумент-фондов при уч­ реждениях культуры решают с помощью специализирован­ ных фондов, которые аккумулируют небольшие капиталы для их совместного управления3

На сегодняшний день размеры российских эндаумент- фондов при учреждениях культуры довольно небольшие1, что сказывается на относительно высоких расходах по управлению ими и дополнительных рисках. Данное обсто­ ятельство препятствует более широкому распространению целевых капиталов в учреждениях культуры.

25. Организационная структура управления музея. Линейно функциональная структура управления. Параллельная организационная структура управления крупными музеями в россии. Неэффективность линейно – функциональной структуры.

Одной из задач менеджмента в сфере куль­ туры выступает разработка эффективной орга­ низационной структуры управления.С начала 1990-х гг. организационная структура управ­ ления российских учреждений культуры пре­ терпела значительные изменения. Рассмотрим эти изменения на примере музеев. Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную струк­ туру управления. Построенная на принципе еди­ ноначалия организационная структура объеди­ няла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирую­ щий пять функциональных направлений, закре­ пленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административ­ но-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохран­ ностью ценностей) (рис. 51). В Государственной Третьяковской галерее в подчинении генераль­ ного директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и адми­ нистративно-хозяйственным вопросам)

Линейно-функциональная структура управления ис­ следуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государствен­ ное финансирование. Однако с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финанси­ рование сократилось на 3 0 -5 0 %, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюд­ жета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно со­ кратилось и др. Кризисное положение музеев, в свою очередь, потре­ бовало существенных изменений в стратегии их функцио­ нирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных источников финансирования, развитие но­ вых направлений деятельности, таких как маркетинг, пред­ принимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организаци­ онной структуре управления. В результате с 1994 г. в му­ зеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления. Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям. Первое. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся до­ полнительные посты заместителей директора и подчиняю­ щиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. в отдельное направление выделилась деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем дирек­ тора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источни­ ков финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба госте­ приимства и др. (рис. 53). Второе. В структуре управления получают распростра­ нение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному началь­ нику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской галереи, организованная в 1997 г. для соз­ дания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, на­ учных и др.

Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов. Во-первых, новая структура повысила скорость выпол­ нения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. в исследуемых музеях за год реализовывалось не более одного капитального про­ екта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти проектов. К примеру, в Эрмитаже до введения новой струк­ туры в течение нескольких лет поэтапно реализовывался проект создания фондохранилища музея, а в настоящее время, как упоминалось выше, одновременно выполняют­ ся три крупномасштабных капитальных проекта. Во-вторых, за счет введения подразделений, ответ­ ственных за развитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно воз­ росли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от пред­ принимательской деятельности в бюджете анализируемых музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50 % всех источников финансирования. К примеру, в Третьяковской галерее в 1991 г. привлеченные и коммерческие доходы практиче­ ски отсутствовали в структуре поступлений музея. В 2002 г. эти доходы составили 39 % бюджета галереи.

Однако постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях. Во-первых, функционирование проектного штаба стало вносить большую неопределенность в работу музея и услож­ нять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отно­ шения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически от­ носились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах. Во-вторых, активное развитие коммерческих и неком­ мерческих видов деятельности привело к ослаблению ко­ ординации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действую­ щей структуры управления. Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре. Для определения тенденций развития организа­ ционной структуры музеев большой интерес представляет за­ рубежный опыт, в частности, опыт Метрополитен Музея. С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структу­ ры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стра­ тегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и ор­ ганизационными проблемами. Финансовый дефицит, по словам американского корреспондента М. Бейли, был вы­ зван сокращением субсидий местных органов власти и без­ успешными попытками музея в получении грантов благо­ творительных фондов1. Организационные проблемы были связаны со слабой координацией капитальных музейных работ — в 1970-е гг. Метрополитен начал реализацию пяти крупных и семи средних капитальных программ2. На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу (рис. 55). Во главе орга­ низации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финан­ совой и административно-хозяйственной работе. В резуль­ тате произошедших изменений линейно-функциональная структура управления Метрополитен стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это прежде всего прояви­ лось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и между­ народные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы. В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносто­ ронние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку. Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консуль­ тационной фирмы «М акКинзи». Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, до­ полнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности (рис. 56). В полномочия президента входят финансовое планиро­ вание, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направле­ ния деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности пре­ зидента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно- хозяйственную функции и контролировались одним из за­ местителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяй­ ственной деятельности. Данные нововведения свидетельствуют о появлении ново­ го типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принци­ пу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет со­ вет попечителей музея. В результате параллельная струк­ тура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры отчетливо прослеживаются на примере Метрополитен. Новая структура управления по­ зволила музею достичь ряда положительных результатов. Во-первых, на более высокий уровень поднялся фи­ нансовый менеджмент музея, что, по словам президента Метрополитен P. JI. Хитча, «позволило увеличить доходы музея за 1978-1983 гг. с 132 млн амер. долл. до 178 млн амер. долл.» х. Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансиро­ вания музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26 % до 43 % А Это стало возможным за счет развития таких направлений деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предприни­ мательство, находящихся в подчинении отдельных вице- президентов по развитию и коммерции. Пример Метрополитен Музея не является единствен­ ным. Параллельная организационная структура управ­ ления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так, в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британ­ ского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Госу­ дарственным Эрмитажем

Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем Министерство культуры видело в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобра­ зовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего (рис. 58). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направ­ ления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятель­ ность на основе общности понимания задач и форм деятель­ ности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью»1. В подчинении директора находятся заместители по кол­ лекциям, образовательным программам, административ­ ным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организаци­ онную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.

Дата добавления: 2017-01-13