Характеристика экспертных методов исследования качества гостинично-ресторанных услуг

Анкетирование

Для того, чтобы понимать, чего хотят гости, необходимо изучать спрос и потребности реальных и потенциальных клиентов. Только таким способом можно предлагать то, что необходимо гостям, и создать действенную систему для призвания и удержания потребителей.

По типу респондентов выделяют опрос потребителей гостиничных услуг и опроса экспертов. Существует несколько форм постановки вопросов в анкетах, предназначенных для экспертов. Для решения некоторых проблем используется анкеты типа «вопрос-ответ». В них содержится один или несколько вопросов, и на каждый из них в анкете приведены два ответа или более. Эксперт должен указать один из подготовленных ответов, сопровождая его своим обоснованием. Вопросы ставятся с учетом качественной и количественной характеристик ответа.

Часто в отеле самому наличию анкет не уделяется слишком много внимания, в основном они превращены в формальность. А ведь именно из анкет можно узнать:

- где в гостинице слабое место;

- почему гость больше не посещает данную гостиницу;

- сколько людей уже видят ту проблему, которую топ-менеджмент не замечает;

- насколько хорошо работает обслуживающий персонал;

- как работает любой отдел или конкретный работник.

В зависимости от способа распространения анкеты выделяют следующие ее типы.

1. Анкета на бумажном носителе. Как правило, гостевые анкеты раскладывают в номерах. Также можно разместить второй экземпляр анкеты на рецепции, где гостям предлагается их заполнить при расчете, в то время как администратор готовит счет.

2. Онлайн-анкета. Если отель предоставляет бесплатную услугу WiFi и для активации нужно ввести специальный код, тогда в момент активации можно предложить заполнить онлайн-анкету.

3. Отправка анкеты гостю на e-mail после его пребывания в гостинице. Таким образом, гостиница предоставляет возможность выбрать удобное для человека время для заполнения, и получает все данные в уже оцифрованном виде.

Если смотреть с точки зрения оптимизации сбора информации, то электронный вариант анкеты имеет больше преимуществ:

- нет расходов на тираж анкет и обработку данных;

- электронная версия анкеты позволяет использовать широкий спектр демонстрационных материалов, таких, как фотографии, карты или видео;

- электронную анкету можно заполнять в любое удобное для гостя время.

Обобщенного мнения по поводу удобного для гостя времени на заполнение анкеты нет. Анкету нужно предлагать в тот момент, когда гость никуда не спешит, уже пожил некоторое время и разобрался, что ему нравится, а что нет.

Следует позаботиться и о том, чтобы доступ персонала к уже заполненным гостевым анкетам был ограничен. Лучше, чтобы не горничная собирала заполненные анкеты (негативную информацию о своей работе и работе коллег она не пропустит выше, и такие анкеты не дойдут до руководства). Для того чтобы этого избежать, можно выбрать один из вариантов.

Во-первых – установить специальный ящик для анкет в центральном холле гостиницы или в ресторане, о чем гости будут проинформированы с помощью вывесок и самих анкет.

Во-вторых – к анкете добавлять конверт, чтобы гости могли запечатать в нем заполненную анкету.

В-третьих – организовать электронные анкеты.

При составлении анкеты следует соблюдать несколько правил.

1. Анкета должна быть не более 1 страницы А4.

2. В анкете должно быть минимальное количество вопросов.

3. Вопросы должны быть лаконичными.

4. Для удобства заполнения вопрос лучше группировать по определенным темам.

5. Тяжелые вопросы лучше помещать в конце анкеты. Когда бланк уже почти заполнен, то гость отвечает на подобные вопросы по инерции; если же их расположить в начале, то гость может смутиться, и тогда вообще не будет заполнять бланк.

6. В бланке не должны присутствовать вопросы, из которых практически нельзя вывести полезной для гостиницы информации.

7. Вопрос об услугах, которыми гость мог бы воспользоваться, но обычно не пользовался (например, прачечная, сауна и т.д.) в базовую анкету гостя в номере ставить не стоит. Для таких услуг узкоспециализированная анкета дается в месте пользования этой услугой.

Также существуют действия, которые запрещены при распространении анкет.

• Принуждение гостей сотрудниками гостиниц к заполнению анкет.

• Просить гостей ответить на отдельные вопросы или минимум вопросов в анкете.

• Предлагать материальное вознаграждение за заполнение анкеты, например: деньги, дополнительные бесплатные услуги гостиницы, чтобы заинтересовать гостей участием в этой программе.

• Предлагать заполнить анкету посетителям ресторана или банкетных залов.

Полученные и систематизированные данные должны быть представлены на рассмотрение руководства, которое будет решать, что можно сделать по улучшению обслуживания в гостинице и определит сроки мероприятий. Еще лучше, если администрация сможет информировать недовольного клиента о мероприятиях, проводимых или которые будут проводиться для устранения отмеченных им недостатков.

Еще один важный момент, который может свести на нет даже эффективную систему анкетирования, – это игнорирование жалоб клиентов. Гости, которые уже писали замечания в анкетах раньше, не увидев никаких изменений в свой следующий приезд, повторно заполнять анкету не будут.

Работа с отзывами недовольных клиентов имеют цель – выявление наиболее частых ошибок обслуживания, то есть выявление системных ошибок.

Реагирование на жалобы и претензии клиентов должно предусматривать материальную компенсацию недовольному клиенту.

Структура анкеты

В первую очередь нужно определить цели анкетирования. Например, если главная цель – узнать, насколько эффективно работает персонал, именно данный блок и должен быть самым большим, а блок о комфорте номера можно убрать вообще. Ведь слишком длинную анкету заполнять никто не будет. После того как общая структура анкеты будет сформирована, необходимо четко сформулировать каждый вопрос.

Эксперты советуют обязательно продумать первую часть анкеты – обращение. Наиболее классические варианты – «Уважаемый гость» или «Дорогой гость».

Согласно правилам делового этикета, обращение нужно начинать со слов благодарности за выбор именно этой гостиницы и просьбы ответить на вопросы анкеты с целью улучшить качество сервиса. Далее следует указать, что мнение каждого гостя является для гостиницы важной информацией.

Вступительная часть должна убедить постояльца принять участие в анкетировании, побудить его искренне ответить на вопросы. Она не только объясняет цель данного анкетирования, но и показывает, какую пользу получит респондент, приняв в нем участие. Лучше вынести вступление на отдельную сторону анкеты (если анкета представлена в форме буклета). Однако, не рекомендуется делать вступительную часть слишком большой, ведь она может и отпугнуть гостя. Не стоит использовать в анкете формулировки типа «поможет решить наши проблемы», «улучшить работу» и др. У гостя помимо воли может возникнуть подозрение, что гостиница переживает не лучшие времена, а руководство не совсем понимает, как решить существующие проблемы. Вместо упомянутых фраз лучше использовать следующие обороты:

- «Мы заботимся о каждом госте»;

- «Ваше мнение позволит нам всегда оставаться на высоте» и т. п.

Первый блок вопросов. В данном блоке оптимально разместить вопросы о госте. Анализ общих вопросов позволит понять, кто является целевой аудиторией гостиницы. Например, может оказаться, что основные постояльцы – люди, которые приезжают в командировку, или семьи с детьми. На основе таких данных гостинице будет гораздо легче строить рекламную кампанию и проводить тренинги для персонала.

Блок вопросов о госте должен содержать следующие данные:

- Ф.И.О. гостя и его возраст;

- срок пребывания гостя в отеле;

- комнаты (для того чтобы в дальнейшем при необходимости определить, кто обслуживал номер в это время);

- контакты: адрес электронной почты, номер телефона и др.

В этом же блоке вопросов можно уточнить следующее:

- где гость взял информацию и как бронировал номер (самостоятельно или через туристическую фирму);

- с какой целью гость посетил город (в связи с отпуском, по рабочим вопросам, посещение конференции и т.д.).

У каждого вопроса в анкете нужно обязательно оставлять пустое место для того, чтобы гость мог указать собственный вариант ответа. Ведь очень часто предусмотреть все возможные ответы невозможно, соответственно, вопрос не будет нести надлежащей информационной пользы для заведения.

Иногда целесообразно данный блок вопросов поместить в конце, чтобы не отпугнуть гостя.

Второй блок вопросов. Здесь следует поместить блок вопросов о комфорте номера и технических параметрах гостиницы. Нелишним будет поинтересоваться у гостя, например:

- удобен ли номер;

- нравится ли конференц-зал;

- посещал ли гость фитнес-центр и ресторан.

В этом же блоке вопросов можно задать вопрос, например, чего, по мнению гостя, в гостинице не хватает. Чтобы достичь максимальной эффективности ответы, некоторые вопросы лучше формулировать «полузакрытыми», то есть с пустой строкой для собственного варианта ответа гостя.

Третий блок вопросов. Необходимо предусмотреть отдельный блок вопросов о качестве пищи в ресторане. Но общие вопросы по данной тематике вряд ли будут эффективны. Можно задать вопрос о том, завтракал ли гость, обедал или ужинал в ресторане, и предложить оценить вкус блюд, разнообразие меню и атмосферу ресторана в целом. Также можно добавить в анкету вопрос о том, в каких местных заведениях удалось побывать гостю и что ему больше всего понравилось. Впоследствии при анализе на основании данного пункта можно сделать вывод, в чем ресторан при гостинице проигрывает другим местным учреждениям.

Четвертый блок вопросов – о качестве обслуживания и обслуживающего персонала. Такие вопросы следует разбить на блоки по отделам и по оцениваемым качествам. Оценки можно выставлять по пятибалльной шкале.

Результатом анализа анкет может стать комплексный вывод об уровне работы гостиницы и перечень рекомендаций.

При этом нельзя сказать, что анкетирование – идеальный метод оценки работы. К его недостаткам относятся:

- низкий процент возврата ответов;

- часто встречается субъективность ответов.

Никто не гарантирует, что гость, которому испортили настроение на работе или во время экскурсии, не захочет «оторваться» на гостинице, выражая свое возмущение без всякой на то причины со стороны гостиницы.

Есть несколько проблем, которые объясняют снижение интереса к анкетам:

1) очень много вопросов (часть из них второстепенные, или повторяются);

2) гости проживали ранее и не видят изменений, поэтому повторно не заполняют;

3) сотрудники убирают в "КОРЗИНУ" весь негатив.

3. Методика «Тайный гость»

Методика «Тайный гость» («Тайный покупатель») применяется западными компаниями как исследовательский инструмент с начала 70-х годов ХХ века. Данная методика популярна в США, где почти все розничные сети, около 70 % банков и 90 % крупных ресторанных сетей используют ее как составную часть системы повышения качества обслуживания клиентов.

Преимущества и эффективность методики «Тайный покупатель» способствовали тому, что она стала популярной не только для торговых предприятий, но и для предприятий сферы услуг. Однако непосредственное ее использование будет неправомерным. В первую очередь, это касается самого названия. Так, в гостиничных предприятиях в роли потребителя выступает посетитель, гость. Поэтому, целесообразно данную методику назвать «Тайный гость». Кроме того, особенности услуги как товара (неощутимость, незаметность, нестабильность качества) ориентируют методику в направлении оценки качества взаимодействия персонала и посетителя.

Согласно процедуре, тайные гости (посетители гостиничного предприятия) должны оценить как отдельные элементы гостиничного обслуживания, так и его общий уровень в соответствии с обусловленными критериями. Обобщение полученной информации дает возможность определить уровень качества гостиничных услуг как отдельного предприятия, так и гостиничной индустрии в целом.

Методика «Тайный гость» имеет существенные преимущества:

· создает возможности для реальной оценки уровня качества обслуживания на предприятии, поскольку работники не могут определить кто из покупателей (посетителей) является простым потребителем, а кто – экспертом, также работник не знает, в какой конкретно период проводится исследование;

· позволяет проверить уровень исполнения конкретных должностных обязанностей разных категорий работников;

· дает реальную картину процесса обслуживания и его качества с точки зрения потребителя, а не заинтересованного лица и профессионального эксперта,

Традиционно оценка качества обслуживания по методике «Тайный гость» осуществляется в двух направлениях:

1) оценка непосредственной среды, в которой осуществляется процесс обслуживания, т.е. потребитель оценивает свое впечатление от планировки и оформления помещений, наличия соответствующего оборудования, дизайна интерьера, экстерьера и др.;

2) оценка качества и полноты устного предложения товара или услуги, самого обслуживания, т.е. потребитель оценивает в большей мере свое эмоциональное состояние от общения с персоналом.

Данная методика позволяет разработать действенную программу мероприятий по:

- расширению элементов сервиса обслуживания потребителей;

- разработке стандартов обслуживания;

- разработке программ повышения квалификации персонала;

- внедрению психологических тренингов для работников;

- повышению мотивации персонала к эффективному общению с потребителем и т.д.

При изучении показателей некоторых специфических объектов исследования (в т.ч. гостиничных услуг) определить параметры их оценки в общепринятом смысле практически невозможно, так как их свойства в ряде случаев количественно измерить невозможно. Им можно отдать предпочтение, сравнивать, отметить отличия и тому подобное. Когда выходных количественных данных заведомо недостаточно, прибегают к интуитивно-логическому анализу с помощью экспертов. Полученное в результате обобщенное мнение экспертов имеет высокую степень объективности и применяется как окончательная оценка. Такая оценка называется экспертной.

При экспертных оценках часто возникает необходимость решения заданий сравнения оцениваемых объектов по качественным признакам (важность, ценность, полезность и т.п.). Для решения таких задач применяют различительные методы (сравнения, отличия, дифференциации) и описательные. Описательные методы широко применяются в профильном анализе и бальной системе оценки показателей. Для того чтобы обеспечить возможность включения этих параметров в механизм анализа, их необходимо превратить в количественные характеристики. Также преобразование осуществляется с помощью бального шкалирования.

Экспертная оценка может быть индивидуальной и групповой в зависимости от численности экспертной группы и методов опроса.

Индивидуальная экспертная оценка называется «потребительской оценкой» показателей, так как учет индивидуальных мнений формирует окончательную оценку мнения большинства привлеченных к анализу потребителей. Эти методы еще называются методами приемлемости и предпочтения.

Более часто применяемая в потребительской оценке система преимущества и приемлемости с использованием шкалы желательности позволяет выделить не только лучшую услугу, но и степень ее желательности в зависимости от какого-либо фактора: изменение условий проживания, условий и сроков предоставления услуги, технологического режима и т. д.

Метод преимущества основан на определении степени превосходства одной или нескольких свойств, выбранных из ряда представленных для оценки свойств, с помощью гедоничних шкал (от греческого hedone - наслаждение). Гедонические шкалы отражают степень приемлемости при преобладании в интервале «нравится – не нравится».

Потребительская желательность является важным критерием оценки качества, однако отношение потребителя к продукту зависит от многих факторов, как субъективных (привычка, предубеждения и т.д.), так и объективных (экономических, реклама).

Коллективные (групповые) методы применяются для измерения действительного качества товаров (продукции, работ, услуг) с участием коллективов экспертов. Используется непосредственная оценка с помощью органов чувств (сенсорный или органолептический анализ). Интуиция, квалификация и опыт экспертов является основой для проведения экспертизы.

Задания прогнозирования, которые решаются с помощью методов экспертных оценок, включают два формально не связанных между собой элемента: определение возможных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку. Анализ экспертных методов показывает целесообразность применения «мозговых атак» для определения возможных вариантов развития. Их использование позволяет получить продуктивные результаты за короткий период времени и привлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации. Наличие обратной связи позволяет концентрировать внимание участников только на вариантах, полезных для решения проблемы. Однако, искусственно вводя ограничения, можно лишиться возможности увидеть все многообразие подходов, и тем самым появляется возможность пропустить оригинальные мысли, которые имеют потенциальную, но не осознаваемую сейчас ценность. Отсутствие обратной связи, то есть максимальная стимуляция высказываний, предусматривает проведение сложной и большой по объему работы на этапе их оценки. В сложившейся ситуации необходимо разработать метод «мозговой атаки», способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода заключается в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее разрушение (критику) этих идей с формулировкой контридеи. Работа с методом «мозговой атаки» предусматривает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап – формирование группы участников "мозговой атаки" (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру). Что касается необходимости специализации участника в области проблемной ситуации, то это условие не является обязательным для всех членов группы. Более того, очень желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, обладающие высоким уровнем общей эрудиции и понимающие смысл проблемной ситуации.

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание этого метода и описание проблемной ситуации. Данное описание содержит: принцип, на котором основан метод; условия, обеспечивающие наибольшую эффективность «мозговой атаки», авторство результатов атаки; основные правила проведения атаки. Описание проблемной ситуации содержит:

§ причины возникновения проблемной ситуации;

§ анализ причин и возможных последствий возникшей проблемной ситуации;

§ анализ мирового опыта разрешения подобной проблемной ситуации (если таковой существует);

§ классификацию (систематизацию) существующих путей разрешения проблемной ситуации, формулировка проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией подвопросов.

Третий этап – генерация идей. Она начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки. Предсказывая описание метода, ведущий концентрирует внимание участников на правилах проведения мозговой атаки:

1) высказывания участников должны быть четкими и краткими;

2) скептические замечания и критика предыдущих выступлений не допускаются;

3) каждый из участников имеет право выступать много раз, но не подряд;

4) не разрешается зачитывать подряд список идей, который может быть подготовлен участниками заранее.

Пересказывая содержание проблемной ситуации, ведущий концентрирует внимание участников на основном вопросе. Свое выступление ведущий должен строить таким образом, чтобы пробудить психологическую восприимчивость участников, заставить их почувствовать потребность сделать то, о чем он их просит. Желаемый отклик участников – воля к целенаправленности мышления, направленного на решение проблемной ситуации.

Активная деятельность ведущего предполагается только в начале «мозговой атаки». После того как участники достаточно вошли в дело, процесс выдвижения новых идей идет спонтанно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, регламентируя участников согласно правилам проведения атаки. Следует помнить, что, чем разнообразнее и больше количество высказываний, тем шире и глубже охватывается рассматриваемый вопрос и тем больше вероятность появления ценных высказываний. Учитывая изложенное обстоятельство, ведущий при проведении атаки должен руководствоваться следующими правилами:

- концентрировать внимание участников на проблемной ситуации, задавая рамки специфическими ее требованиями и терминологической строгостью высказываемых идей;

- не объявлять бесперспективной, не осуждать и не прекращать исследования ни по одной идее, то есть рассматривать любую идею независимо от ее кажущейся уместности или реальности в исполнении;

- приветствовать усовершенствования или комбинацию идей, предоставляя слово в первую очередь тому, кто хочет высказаться в связи с предыдущим выступлением;

- оказывать поддержку и поощрение участников, столь необходимые для того, чтобы освободить их от скованности;

- создавать непринужденность обстановки, способствуя, таким образом, активизации участников атаки.

Продолжительность проведения мозгового штурма рекомендуется в диапазоне не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Целесообразно вести запись высказываемых идей.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизация идей группой анализа проблемной ситуации осуществляется в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, что дополняет или развивает более общие идеи).

Пятый этап – разрушение (критика) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа разрушения – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, то есть участники атаки выдвигают доводы, опровергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе разрушения может генерироваться контридеи, которые формулирует имеющиеся ограничения и выдвигает предположение о возможности снятия этих ограничений.

Группа участников мозговой атаки этого этапа состоит из высококвалифицированных специалистов в обсуждаемой области, численность ее достигает 20-25 человек, а продолжительность – 1,5 часа. Процесс разрушения продолжается до тех пор, пока каждая из систематизированных идей перечня не подвергается критике. Высказанные критические замечания и контридеи записываются на магнитофон.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Реализацию этапа осуществляет группа анализа проблемной ситуации:

1. Составляется перечень всех критических замечаний, полученных на этапе разрушения. При необходимости критические замечания уточняются, отбрасываются дублирующие.

2. Составляется сводная таблица этапов систематизации и разрушения идей, а также список показателей практической применимости идей (эти показатели специфические и зависят от конкретной проблемной ситуации). Первая графа таблицы – результаты этапа систематизации идей; вторая – критические замечания, которые опровергают идеи; третья – показатели практической применимости идей; четвертая – контридеи, высказанные на этапе разрушения.

3. Оценивается каждое критическое замечание и контридеи:

а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;

б) вычеркивается, если оно не опровергается одним показателем.

4. Создается окончательный список идей; переносятся в список только те идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями и остались в таблице, а также контридеи.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

“Дельфийский” метод. В последние два десятилетия созданы отдельные методики, позволяющие в определенной степени организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованности их мыслей. Метод «Дельфи» - один из самых распространенных методов экспертной оценки будущего, то есть экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий.

Метод «Дельфи» построен на принципе: в неточных науках мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проведенные корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, скорость и точность прогнозирования.

Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:

а) анонимность экспертов;

б) использование результатов предыдущего тура опроса;

в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Использование результатов предыдущего тура опроса заключается в следующем: поскольку групповое взаимодействие осуществляется непосредственно с помощью ответа на анкету, специалист или организация, которые проводят исследования по методу "Дельфи", извлекает из анкет только ту информацию, которая относится к данной проблеме. Специалист-прогнозист учитывает мнение экспертов «за» и «против» по каждой точке зрения. Основной результат функционирования этой системы заключается в том, чтобы предотвратить принятие группой своих собственных целей и задач. Эта система дает возможность группе специалистов концентрировать свои усилия на первичных задачах, а не допускать каждый раз что-то новое.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа специалистов составляет прогноз, содержащий точку зрения только большинства экспертов, то есть такую точку зрения, с которой могло бы согласиться большинство группы. Однако вряд ли может существовать какой-либо показатель степени различия мнений, которые могли существовать у членов группы. Вместо этого в методе «Дельфи» используются статистические характеристики ответа, который включает мнение всей группы. Метод «Дельфи» позволяет эффективно взаимодействовать членам жюри, хотя результаты этого взаимодействия и контролируются руководителем группы путем суммирования аргументов. Члены жюри меняют свои оценки именно тогда, когда убедительны доводы их коллег, а в противном случае они упорно придерживаются своих противоположных точек зрения.

Метод «Дельф» осуществим и эффективен при получении преимуществ от участия группы в подготовке прогноза; в то же время этот метод сводит к минимуму или устраняет большинство трудностей, связанных с работой комиссии, хотя он может потребовать больше времени, чем комиссия по личному общению членов, особенно если опрос проводится по почте.

Окончательная количественная оценка определяется с помощью четырех основных методов экспертных оценок и множества их разновидностей:

1) метод ранга (или метод преимуществ);

2) метод задания весовых коэффициентов;

3) метод парных сравнений;

4) метод последовательных сравнений.

Самым простым из всех экспертных методов оценки значимости свойств объектов является метод преимуществ. При использовании этого метода от каждого эксперта требуется пронумеровать весомости в порядке их предпочтения. При этом весомости наименее желаемых свойств (наименее важного свойства) эксперт должен присвоить номер 1, следующей по важности свойства – номер 2 и т.д. На основе полученных таким образом экспертных оценок рассчитываются коэффициенты весомости всех выделенных для оценки свойств.

Очень близок к рассматриваемому методу, как по процедуре опроса экспертов, так и по обработке результатов экспертизы так называемый метод ранга. При реализации этого метода эксперты должны осуществить прямое оценивание важности каждого выделенного свойства по шкале относительной значимости в диапазоне значений оценок от 1 до 10. Причем, экспертам разрешено по этой шкале выставлять оцениваемым свойствам не только целые, но и дробные значения оценок, а также одинаковые значения оценок одинаково значимым на их взгляд свойствам.

Наиболее широкое распространение на практике получили методы парного сопоставления (первый, второй метод парного сравнения, а также метод полного попарного сопоставления), которые по сравнению с другими экспертными методами оценки значимости свойств объектов, характеризуются наиболее высоким уровнем достоверности получаемых результатов оценки.

При использовании первого метода парного сопоставления каждый эксперт в качестве исходного материала получает специальную матрицу, в которой по горизонтали и по вертикали обозначены все сравниваемые свойства. Такую матрицу с примерами заполнения в самом общем виде можно представить следующим образом:

Наименование свойства	№ свойства				…	n
		–			…
			–		…
				–	…
	…	…	…	…	–
	n
Эксперт № ___

Анализируя данную матрицу, эксперт на пересечении столбцов и строк для каждой из пар сравниваемых свойств должен выставить оценку 1 или 0 в зависимости от определенной им важности (значимости) того или иного свойства (более важному свойству ставится оценка 1 и соответственно менее важному с данной пары сравниваемых свойств – оценка 0).

Используя второй метод парного сравнения, эксперты сравнивают пары свойств и определяют предпочтение одному из них над другими не с помощью специальной матрицы, а просто анализируя свойства и подчеркивая преимущественное свойство в каждой из представленных им комбинаций или пар свойств вида:

свойство 1 - свойство 2

свойство 7 - свойство 15

свойство 4 - свойство 1

и т.д.

Метод полного попарного сопоставления принципиально отличается от первого и второго методов парного сопоставления методике проведения опроса экспертов.

Чтобы избежать возможных ошибок, связанных с тем, что какому-то i-му свойству экспертами может отдаваться предпочтение с точки зрения его важности по сравнению со свойством j не потому, что оно действительно является более значимым, а потому, что при сравнении этих свойств по второму методу парного сопоставления его случайно поставили первым в паре, сравнения предлагается проводить не только в порядке «свойство i – свойство j'» но и в обратном порядке «свойство j – свойство i».

Метод последовательных сопоставлений можно рассматривать как некоторую компиляцию метода преимуществ и метода ранга. При его реализации от экспертов нужно расположить весомости оцениваемых свойств в порядке их предпочтения. Наиболее важному свойству при этом присваивается коэффициент весомости М₁ = 1,0, а всем остальным – в порядке убывания их значимости коэффициенты весомости в диапазоне от 1.0 до 0.

Дата добавления: 2017-02-01