Общее управление качеством

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Термин «общее управление качеством» (total quality management — TQM) относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации. Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. TQM распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с директора компании, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход TQM можно описать следующим образом:

1. Выясните, чего хочет потребитель. Сюда можно включить проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения.

2.Разработайте товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его). Сделайте его удобным в использовании и легким в производстве.

3.Спроектируйте такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определите, где могут произойти ошибки и постарайтесь их. Если ошибка всё же произошла, выясните её причину, чтобы предотвратить вероятность их повторного возникновения. Добейтесь того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок, «ошибконепроницаемым».

4. Отслеживайте результаты и используйте их для совершенствования системы. Никогда не

прекращайте попытки совершенствования.

5. Распространите эту концепцию на поставщиков и дистрибьюторов.

Успешные программы TQM проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Как уже отмечалось, высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, TQM станет лишь очередной причудой, которая быстро умрет и забудется.

Предыдущее описание дает хорошее представление о том, что представляет собой TQM, но оно не рассказывает всей истории. Важны также многие другие элементы, включая:

1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, компания может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения.

2. Определение эталона. Это означает определение компаний или организаций, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственной организации по их примеру. При этом такая компания совсем не обязательно должна относиться к той же сфере бизнеса. Например, Xerox использовал как модель организации службы доставки компанию L.L.Bean, которая занимается заказами товаров по почте.

3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за
усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных путях их решения.

4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников компании.

Знание методов и приемов. Каждый член организации обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества. Вся организация должна участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса в организации имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.

Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.

Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельст­вует», что она соответствует стандартам качества.

Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;

2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;

3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Поставщики — это партнеры в данном процессе, и долгосрочные отношения с ними всячески приветствуются. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают «качества у истоков», посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле за их поставками.

Развертывание функции качества — процесс вовлечений потребители на стадии разработки нового товара или перепроектирования старого.

Развертывание функции качества относится к вовлечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых.

Основная идея—совместить требования потребителя с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между отделами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб. Более детально развертывание функции качества описывается ниже.

Было бы неправильно считать TQM просто совокупностью методов и приемов. Скорее, TQM отражает совершенно новое отношение к качеству. И относится к культуре организации. Чтобы в полной мере оценить преимущества TQM (и воспользоваться ими), культура организации должна меняться.

Таблица 7 иллюстрирует различия между культурой организации с TQM — и более традиционной организации.

Таблица 7. Сравнение культуры TQM и традиционной организации

Программы TQM вовсе не свободны критики. Вот некоторые из основных критикуемых положений:

1. Слепое следование программам TQM: слишком рьяные сторонники данного подхода склонны сосредоточить свое внимание исключительно на качестве, хотя другие приоритеты могут быть более важны (например, быстрая реакция на продвижение конкурентов).

2. Программы могут не быть осмысленно связаны со стратегией организации.

3. Решения по вопросам качества могут быть не привязаны к деятельности компании на рынке. К примеру, удовлетворение потребителя может быть доведено до такой стадии, когда затраты намного превысят любую прямую или непрямую выгоду.

4. Неспособность тщательно спланировать программу перед ее внедрением может привести к ложным стартам, замешательству и путанице среди работников и бессмысленным результатам.

Дата добавления: 2014-01-04