Стратегия роста фирмы. На основе анализа существующих производств необходимо разработать соответствующую стратегию из следующих возможных: интенсивный рост

На основе анализа существующих производств необходимо разработать соответствующую стратегию из следующих возможных: интенсивный рост, интеграционный рост и диверсификационный рост. Представление о конкретных возможностях роста в каждом из перечисленных вариантов приведено ниже.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие её нынешним товарам и рынкам. Выделяют три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Эта стратегия может быть рекомендована для горных предприятий, добывающих и перерабатывающих нерудные полезные ископаемые.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы за счёт создания новых или усовершенствования ныне существующих товаров увеличить сбыт, выходя на новые рынки. Данная стратегия широко применяется на Шарташском гранитном карьере в г. Екатеринбурге.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции или когда она может получать дополнительные выгоды за счёт перемещения в рамках отрасли назад, вперёд или по горизонтали:

1. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жёсткий контроль своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

3. Горизонтальная интеграция - попытка фирмы заполучить во владение или поставить под более жёсткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

2. Горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры фирмы, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура, представлены на рис. 3.2.

На основе стратегического планирования разрабатывается система планов, представленная на рис. 3.3.

Методика разработки планов, содержание разделов рассмотрены далее на примере тактического (краткосрочного) плана.

Определение стратегии и сообщение количественно измеримых целей компании в целом

	Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи		Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры

		Распределение ресурсов по подразделениям
	Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации

	Определение ключевых управленческих задач

		Постановка задач для отдельных частей организации или изменение в структуре
	Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение

Рис. 3.2. Процесс реализации стратегии

	План диверсификации

	Тактические планы

	План по маркетингу и сбыту

	План производства и реализации продукции

	План по логистике

Рис. 3.3. Система планов развития организации

Дата добавления: 2014-10-31