Экономика предприятия 8 страница

· активизация инновационных процессов в различных областях производственной деятельности;

· развитие предпринимательства, предполагающего творческое использование инициативы коллектива предприятия;

· конкуренция.

Быстрые изменения рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повышения стойкости предприятия создаются новые организационные формы: холдинги (многофункциональные организации, уставный капитал которых составляют контрольные пакеты акций др. предприятий) и финансово-промышленные группы (вертикально интегрированные технологические структуры). На современном этапе идет формирование таких ОС управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Тип структуры будет определять следующие особенности: тип продукции, технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

12.3. Управленческий персонал

Согласно установившейся классификации, кадры управления делятся на три основные группы: руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Руководители отбираются главным образом из числа специалистов. Существует также система повышения квалификации, подготовки и переподготовки специалистов и руководителей. Потенциальный руководитель должен обладать прирожденными способностями управлять людьми. Поэтому при выборе руководителей может быть использован специальный набор тестов, определяющий их профессиональную пригодность.

Для оценки характеристик кандидата на руководящие должности следует учитывать следующие личные качества: личные достижения, личные связи, лояльность, предприимчивость, лидерство, аналитичность, способность решения проблем, компетентность, видение перспективы, восприимчивость. Хороший руководитель – человек инициативный, энергичный, прогрессивный и физически выносливый; обладающий достаточно высоким уровнем квалификации в сфере своей деятельности. Он должен находить и выделять основные задачи и приоритеты управляемого объекта, уметь конкретизировать свои замыслы, аргументировано их обосновывать и отстаивать.

Руководители подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На предприятии руководители высшего звена – директор и его заместители, руководители среднего звена – начальники цехов и отделов, руководители низшего звена – мастера и бригадиры.

Специалисты – это экономисты, инженеры, юристы, программисты, которые подразделяются на главных, старших и просто специалистов.

Задача специалистов – сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы предприятия, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т.п.

К категории вспомогательных работников относятся секретари, делопроизводители, учетчики, операторы машиносчетных операций, чертежники, экспедиторы, учетчики. Эти работники отвечают за своевременную обработку информации – ее упорядочение, учет, хранение и т.д.

Конкретный состав кадров управления определяет его штатное расписание, т.е. перечень должностей, утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре данного органа.

Руководители предприятий и специалисты должны овладеть навыками работы в условиях рынка. Они должны способствовать повышению гибкости внутренних подразделений (цехов, отделов, филиалов) и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюнктуры рынка. Изменение конъюнктуры рынка требует от руководителей перестройки стратегии и внутренней идеологии организации предприятия. Стиль управления и образ мышления руководителей предприятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т.д.), а придавать большое значение проблемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важное значение имеет четкое и правильное распределение функций структурных подразделений и персонала предприятия. Руководители предприятия должны систематически контролировать:

· степень информированности персонала о его прямых обязанностях, текущих и перспективных задачах;

· наличие необходимых технических средств, методик, инструкций, информации для оперативной работы персонала;

· степень освоения персоналом рабочих документов;

· возможность персонала оперативно получать необходимую в работе информацию;

· быстроту обработки информации.

Применение информационных технологий в управлении предприятием предъявляет возрастающие требования к управляющему персоналу.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите основные характерные черты современного управления.

2. Какие основные компоненты включаются в механизм управления?

3. Какие функции управления вы знаете?

4. Какие требования лежат в основе формирования организационных структур?

5. Как классифицируются связи элементов организационных структур?

6. Какие виды структур вы знаете?

7. В чем сущность функциональной структуры управления? Основные преимущества и недостатки этой системы?

8. Преимущества и недостатки давизиональной и матричной структуры управления?

9. На какие основные группы подразделяются кадры управления?

Тесты для самоконтроля по 4 разделу

1. Система управления представляет собой единый …, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

2. Управление можно представить как синтез средств и способ подготовки управленческих …, организацию и контроль их исполнения.

3. Организационная структура зависит от следующих факторов:

· технических;

· социальных;

· организационно-экономических;

· внешних связей;

· организационно-правовых отношений.

4. Связи элементов организационной структуры классифицируется как:

· линейные;

· функциональные;

· межфункциональные;

· штабные.

5. Организационная структура управления, имеющая один канал связи по вертикали где предусматривается сосредоточение в одних руках всех функций руководства называется …

6. Основными недостатками функциональной структуры являются:

· сложность структуры;

· много подразделений;

· много каналов управления;

· не может использоваться на крупных предприятиях.

7. Для дивизиональной структуры характерна … управленческих функций.

8. К преимуществам матричной структуры управлений относятся:

· гибкость;

· динамизм;

· гарантия, сохраненная технологического капитала;

· отступление от принципа одномерности в управлении.

9. Аппарат управления на крупных предприятиях можно разбить на … основных уровня.

10. Соответствие уровня управления предприятия составу подразделений:

1. высший уровень	· оперативно-хозяйственные подразделения
2. средний уровень	· директора, комитеты, правление
3. низовой уровень	· центральные службы предприятия

11. Конкретный состав кадров управлении определяет его … расписание, т.е. перечень должностей.

Раздел 5. Планирование на предприятии

Глава 13. Стратегическое, текущее и оперативное планирование

13.1. Сущность и основные принципы планирования

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей – все это составляет содержание процесса планирования.

Практически все системы хозяйственного управления и регулирования производства строятся на методах планирования. Без планирования невозможно связать все этапы ПП.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

· непрерывность (разработка долгосрочных, среднесрочных и годовых планов);

· гибкость;

· точность.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться постоянно и планы непрерывно приходят на смену друг другу. Соблюдение этого принципа связано с неопределенностью и мобильностью внешней среды.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, т.е. чтобы была возможность в планы вносить изменения.

Принцип точности означает, что планы д.б. конкретизированы и детализированы с учетом внешних и внутренних условий деятельности предприятия.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Планирование включает в себя 4 фазы: анализ, прогноз, постановку целей и выработку программы. Правильно проведенный анализ предыдущих и текущих событий, связанных с деятельностью предприятия предопределяет успех планирования. В информацию для анализа могут включаться данные по количеству запасов сырья и материалов, сведения об объемах производства, о видах производимой продукции, об объемах нереализованной продукции, о величине доходов, прибыли и т.д. На основе полного анализа делают вывод о состоянии предприятия.

Прогноз осуществляется за счет внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты) и значений целевых показателей (возможный объем продаж, виды продукции, необходимые материалы и сырье).

На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достижения целей. При выборе целей и определении степени их достижения существенную роль играют субъективные факторы.

Планирование производства на предприятии - это точное предвидение и программирование на текущий период, и перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему месту. В плане предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. План всегда устремлен вперед, в будущее.

Система планирования производственной и сбытовой деятельности предприятия включает три взаимосвязанных подсистемы: стратегического, текущего и оперативного планирования.

13.2. Методологические и организационные основы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

Выбор цели стратегического планирования является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учетом приемлемого уровня риска.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы.

Стратегическое планирование на предприятии базируется на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной социально-экономической системой, которая создается для достижения определенных целей.

2. Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

3. Любое предприятие уникально, т.к. имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических задач, необходим учет этих особенностей.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделения в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования и формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений.

Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рис. 24.

Стрелки в левой части схемы (см. рис. 24) свидетельствуют об обратной связи и возможности внесения изменений в целевые ориентиры деятельности предприятия.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия.

Миссия – основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Цели – в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Рис. 24. Общая схема процесса стратегического планирования

Стратегический анализ – два направления:

1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной среде.

Определение стратегических альтернатив. В распоряжении предприятия имеются различные стратегические альтернативы – стратегия роста, стратегия стабилизации и выживания.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Реализация стратегии. Разработанная стратегия д.б. реализована, для этого на предприятии необходимо создать механизм реализации стратегических планов, который охватывает следующие основные вопросы:

1. Совершенствование ОС управления с ориентацией на решение стратегических целей.

2. Управление по целям.

3. Разработка политики, правил, процедур.

4. Разработка бюджетов.

5. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.

Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки исследуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Установить контроль позволяет контролинг - это система управления процессом достижения конкретных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический, тактический и оперативный контролинг.

Стратегическое планирование включает разработку долгосрочных планов, рассчитанных на 10-15 лет. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей. На основе стратегического долгосрочного плана развития предприятия разрабатываются перспективные планы развития на 5-10 лет, с более детализированными показателями.

На основе 5-летних перспективных планов, с учетом произошедших за тот или иной период изменений разрабатываются планы на год. Такие планы называются текущими.

13.3. Структура и порядок разработки текущих планов

В настоящее время строго регламентируемого по разделам плана предприятия не существует. На многих предприятиях к этому процессу подходят по-разному, особенно это касается количества разделов плана. Исходя из практики работы предприятия план развития может включать следующие разделы:

· план производства продукции (производственная программа);

· план по маркетингу;

· план научных исследований и разработок;

· план инвестиций и капитального строительства;

· план материально-технического обеспечения;

· план по труду и кадрам;

· план по издержкам производства и реализации продукции;

· финансовый план;

· план природоохранных и экологических мероприятий.

План производства продукции является центральным разделом, в котором содержится план выпуска основных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей (ПМ) с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства. Существенное место в разделе занимает планирование специализации, кооперирования и комбинирования промышленного производства.

План по маркетингу - приводится прогноз развития целевого рынка, определяются наиболее значительные преимущества и существенные недостатки деятельности предприятия на этом рынке, выявляются основные проблемы, требующие неотложного решения.

План научных исследований и разработок включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивных технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда.

В плане предусматриваются мероприятия по созданию автоматизированных систем управления, планирование стандартизации и метрологического обеспечения. В этом же разделе д.б. приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах.

Показателями плана являются: продукция, осваиваемая производством впервые в стране; относительное уменьшение численности персонала; рост производительности труда и снижение себестоимости в результате внедрения мероприятий, повышающих технический уровень; уровень механизации и автоматизации труда; показатели качества продукции, материалоемкости производства, производительности труда.

План инвестиций и капитального строительства. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, ПМ и др. объектов капитального строительства. А также предусматривает вложения в модернизацию оборудования, совершенствование технологии производства, замену устаревшего оборудования новым, более производительным.

К основным показателям плана относятся: объем требуемых инвестиций; прирост ПМ; объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ; объем незавершенного производства; ввод в действие основных средств и ПМ.

В плане материально-технического обеспечения определяются потребности в основных материальных ресурсах (МР) и источника их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация и т.п.). Потребности в МР, их распределение и использование должны определяться на основе прогрессивных, технически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, нормативов использования оборудования. Особое внимание должно уделяться снижению удельных расходов МР.

В плане по труду и кадрам содержится анализ динамики производительности труда и ее прогноз. Определяется потребность в трудовых ресурсах и проводится расчет дополнительной потребности предприятий в рабочих и служащих, а также источников ее обеспечения. Рассчитывается фонд оплаты труда и средняя зарплата работников предприятия.

План по издержкам производства и реализации продукции является обобщающим разделом плана. Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность. При его разработке ставится задача наиболее рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Финансовый план включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитных взаимоотношений. Устанавливаются следующие финансовые показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости, взаимодействие с государственным бюджетом, создание и использование основных производственных средств, задание по прибыли.

План природоохранных и экологических мероприятий включает мероприятия по охране и рациональном использовании водных ресурсов, охране воздушного бассейна, охране и рациональном использовании земель и минеральных ресурсов.

13.4. Задачи и этапы оперативного планирования

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной задачей является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемой продукции стандартам качества продукции и при оптимальном использовании ПМ.

ОПП конкретизирует задание по выполнению производственной программы всеми исполнителями в определенные календарные сроки.

Исходными данными для осуществления оперативного планирования (ОП) являются показатели производственной программы на год с распределением по кварталам, а также техническая документация (спецификация продукции, маршрутная технология и пр.) и календарно-плановые нормативы (КПН).

В качестве основных функций можно выделить следующие:

· разработка КПН производства (длительность ПЦ, величина заделов, размер партий и т.д.);

· объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

· составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

· оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

· оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

ОПП осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). Определяются имеющиеся на предприятии минимально необходимые ресурсы для выполнения плана, такие как рабочая сила, основное производственное оборудование, производственные площади. На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов, за счет своевременного выявления и устранения, возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Этапы ОП складываются в единый и непрерывный процесс планирования.

В зависимости от масштаба подразделений различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения производственных программ цехами в целом, координируют работу основных цехов между собой и связь их со вспомогательными цехами и службами предприятия.

Содержанием внутрицехового планирования является разработка планов и составления графиков работы участков, линий и отдельных рабочих мест в соответствии с планом цеха. Задание определяется по срокам запуска деталей, прохождения их по операциям, а также срокам их выпуска.

ОП и диспетчирование производства осуществляется на основе определенных систем производственного планирования. Система ОП предусматривает:

· порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

· определение планово-учетной единицы;

· выбор величины планового периода;

· состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

В соответствии с типом производства в машиностроительных предприятиях нашли распространение следующие системы ОП.

Позаказная система характерна для единичного производства. Эта система заключается в разработке графиков подготовки и осуществления производства по каждому заказу и увязки этих графиков по различным объектам производства.

Система стадийного планирования по опережению предполагает серийный тип производства. Под опережением понимают календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть ПП должна опережать последующую его часть с целью окончания процесса в намеченный срок. Сущность этой системы заключается в распределение работ по сборке и выпуску различной продукции по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями.

Система планирования на склад применяется при изготовлении значительных объемов деталей, предназначенных для сборки машин различной меняющейся, периодически повторяющейся номенклатуры.

Система планирования по комплектам. Детали классифицируются и группируются по срокам подачи на сборку. Для каждой группы устанавливаются сроки опережения запуска в соответствии со схемой технологического маршрута и цикла изготовления.

Система планирования по комплектовочным номерам. Устанавливаются календарные опережения в производственной цепи по всем деталям, входящим в продукцию определенного порядкового номера.

Система планирования по заделам. Поддерживается определенное количество заготовок, полуфабрикатов, узлов для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства.

Планирование по такту выпуска. Предусматривается синхронизация работы во всех производственных звеньях в соответствии с расчетным временем.

Основой для расчетов всех видов оперативных планов являются КПН, определяемые в зависимости от типа производства.

В единичном производстве основными нормативами являются: планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, расчеты загрузки оборудования и т.п.

В серийном производстве основными нормативами являются: размер партии одновременно обрабатываемых деталей или сборочных единиц; длительность ПЦ; периодичность запуска партий деталей или сборочных единиц; величина опережения; нормативы заделов.

Для массового производства к нормативам относятся: такт (ритм) выпуска или запуска деталей или сборочных единиц, нормативы заделов, темп работы поточной линии и т.п.

Связь с перспективным годовым планом

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативный определяется по срокам получения конечного результата.

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения продукции и новых технологий, инвестиций и строительством объектов, включается в отдельные перспективные планы (на весь период осуществления мероприятия от 2 до 5 лет и более). Однако оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или квартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и оперативно-календарные планы.

Ни один проект долгосрочного плана не м.б. реализован, минуя текущее планирование. Одна и та же продукция, намеченная к производству в перспективном плане может, включаться во все виды планов.

Посредством планирования связываются в единый, целостный, синхронно-действующий комплекс весь механизм организации работы и управления предприятием.

13.5. Календарное планирование и регулирование производства

Календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

1. Детализацию текущего плана и доведение его заданий по всем структурным единицам. Планы и графики составляются на квартал, месяц, декаду, смену, а иногда и на 1 час.

2. Организацию доставки на рабочие места материалов и т.д., вывод готовой продукции, организацию контроля качества, обеспечение исправности оборудования.

3. Обеспечение сплошного контроля за исполнением и ходом ПП и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Оперативный учет и диспетчирование

Организация оперативного учета производства заключается в получении информации об отдельных фактах и явлениях и использовании ее для текущей производственной работы.

Объектами оперативного учета являются: выполнения сменных и часовых задании на поточных линиях, ход изготовления партии деталей на переналаживаемых линиях, подача деталей с линии на линию, из цеха в цех, время работы и простоя оборудования, состояние заделов.

Учет, как одна из функций управления производством, складывается из наблюдения, фиксации фактов и сравнения полученных данных с какой-либо установленной в качестве эталона величиной. Своевременность учета обеспечивается скоростью передачи информации. Используются технические средства.

Дата добавления: 2015-05-29