Етапи та моделі організаційного розвитку персоналу

Знаннєбазованої організації

Тема 2. Організація розвитку персоналу

Мета лекції – визначення сутності та специфіки організаційного розвитку персоналу; дослідження особливостей формування та реалізації організаційної культури підприємства; визначення специфіки функціонування знаннєбазованої організації.

Ключові поняття: організаційний розвиток, етапи та моделі розвитку персоналу, моделі розвитку персоналу, організаційна культура, культурні цінності націй, види та функції організаційної культури, знаннєбазована організація, знання персоналу.

Основні питання:

2.1. Етапи та моделі організаційного розвитку персоналу.

2.2. Роль організаційної культури у розвитку персоналу.

2.3. Особливості функціонування знанієбазованої організації.

Доцільність розвитку персоналу в організаційному контексті обумовлена зростаючими вимогами до його кваліфікації, здатності виконувати роботу, використовуючи досягнення НТП з тим, щоб відповідати мінливим умовам сьогодення в досягненні конкурентних переваг порівняно з іншими суб’єктами на ринку. При цьому поняття розвитку персоналу тісно пов’язане з необхідністю розвитку самого підприємства, тобто має місце двосторонній взаємовигідний процес якісного відновлення та зростання, з одного боку особистісного потенціалу, з іншого – організаційних можливостей виробляти продукцію, що користується підвищеним попитом на ринку.

З метою визначення ролі та місця людини в системі розвитку на сучасному етапі діяльності вітчизняних підприємств стає необхідним відстеження еволюційного шляху цього процесу. Таким чином, представимо етапи розвитку персоналу в історичному контексті, які умовно можна розділити на п’ять етапів:

1. Використання трудових ресурсів (кінець ХІХ ст. – 20-ті рр. ХХ ст.).

2. Управління персоналом (починаючи з 20-х рр. ХХ ст.).

3. Управління людськими ресурсами (починаючи з 50-х рр. ХХ ст.).

4. Управління людиною (починаючи з 60-х рр. ХХ ст.) [26].

5. Ефективність менеджменту персоналу (починаючи з ХІХ ст.) (доповнено [13]).

Перший етап “Використання трудових ресурсів” характер-ризується тим, що управління та персонал почали розглядатися з наукової точки зору [13; 50; 81]. Одні з перших досліджень у сфері наукової організації праці, безперечно, належать У. Тейлору, який є початківцем наукового управління, організації та нормування праці, що відображено у його праці “Принципи наукового управління”. Період, коли працівник розглядався як другорядний ресурс, “придаток” машини, із споживчої точки зору характерний для кінця ХІХ ст. – 20-тих рр. ХХ ст.

У. Тейлор виділяє три причини, через які робітники трудяться непродуктивно:

1) класова солідарність робітників, суть якої зводиться до того, що, якщо вони буду працювати більш продуктивно, то це призведе до позбавлення роботи значного числа зайнятих у ній робітників;

2) зазвичай застосовувалася помилкова система організації управління підприємствами, що примушує кожного робітника працювати повільно, захищаючи цим свої власні інтереси;

3) непродуктивні методи виробництва ведуть до того, що робітники марно витрачають значну частку своїх зусиль.

Для підвищення продуктивності праці вчений пропонує нормувати працю, причому норми він розробляє настільки тверді, що не кожний працівник може з ними впоратися. Даний крок тягне, з одного боку, до невдоволення робітників, рівень продуктивності яких надто низький, з іншого, – до схвалення за високі заробітки тих, хто справляється із завданнями.

Ідею раціоналізації праці підтримує також знаменитий промис-ловець Г. Форд, успіх якого асоціюється із упровадженням передових технологій – конвеєрною зборкою автомобілів, введенням стандартизації й т. д. Принцип фордизму полягає у тому, що кожний робітник на конвеєрі виконує одну єдину операцію, тим самим стандартизуючи свою роботу й значно прискорюючи виробництво. Г. Форд вважав, що робітник має потребу в тому, щоб підкорятися, не брати на себе ніякої відповідальності, найбільш ефективно – монотонне виконання певного набору найпростіших дій.

Акцентуалізація уваги дослідників виключно на підвищенні продуктивності праці робітничого персоналу пов’язана з нагальною потребою того часу у нарощенні обсягів виробництва з тим, щоб реалізувати незадоволений попит населення, адже на той момент часу стан на ринку характеризувався через маркетинг попиту.

Зміщення поглядів науковців на побудову організаційної структури як головного елементу раціоналізації праці та підвищення її продуктивності відбувається у контексті другого етапу “Управління персоналом” та зазначено в працях М. Вебера та А. Файоля.

М. Вебер розглядає управління персоналом у контексті бюрократичної (ідеальної) організації, що характеризується такими ознаками [23]:

поділ праці за функціональним принципом;

чітка побудова управління за ієрархічним принципом на основі східчастого підпорядкування і взаємодії;

дія системи правил, норм, формальних процедур, які регламентують діяльність персоналу;

побудова внутрішньої системи відносин на формальних основах – як взаємодії між посадами, а не особистостями (вчений вперше запропонував використовувати для визначення набору функцій, прав, відповідальності посадову інструкцію);

підбір кадрів за формальними характеристиками на конкурентній основі (запропонував здійснювати підбір на основі набору компетенцій) з подальшим просуванням працівників по старшинству, стажу роботи й досягнутих результатів, що повинне сприяти кар’єрному зростанню найбільш кваліфікованих працівників.

А. Файоль відомий у науковому співтоваристві та практиці управління принципами менеджменту – розподіл праці, повноваження та відповідальність, дисципліна, єдиноначальність, єдність напрямів, підпорядкування особистісних інтересів загальним, винагорода персоналу, скалярний ланцюг, порядок, справедливість, стабільність робочого місця для персоналу, ініціатива, корпоративний дух.

На даному етапі працівника розглядають з позиції його місця у контексті організаційної ієрархії, виконуваних ним функцій, наявних обов’язків, нівелюючи соціальні аспекти менеджменту [14; 26; 50; 81].

Перехід до соціальноорієнтованого управління відбувається завдяки результатам Хоуторнського експерименту, що проводився під керівництвом Е. Мейо, який поклав основу для розгляду людини як головного ресурсу підприємства із врахуванням особистісних, психофізіологічних, професійних якостей, що характерно для третього етапу “Управління людськими ресурсами” еволюції розвитку персоналу.

Цей підхід до людини враховує психологічні особливості кожного члена колективу, спрямований на формування сприятливих відносин, що впливає на зростання продуктивності праці. Послідовники цієї школи вважали, що, якщо керівництво піклується про підлеглих, створює сприятливі умови для реалізації можливостей, впроваджує систему партнерства й співробітництва, то продуктивність праці зростає більш швидкими темпами, ніж в умовах забезпечення тільки гігієнічних умов праці (за Ф. Герцбергом). Причому працівник розглядається з позиції важливого ресурсу, знання, уміння й навички якого необхідно розвивати й накопичувати з метою досягнення ефективності.

Відносно четвертого етапу “Управління людиною”, то в якості головного суб’єкта та об’єкта підприємства виступає людина, яка знаходиться в контексті системи понять “організація – сім’я”, а функція менеджменту полягає в “управлінні людською істотою”. Як основний фактор, що впливає на поведінку людей, розглядається організаційна культура, що формується, виходячи з інтересів, цінностей, мотивів як керуючої, так і керованої системи, а також звичаїв, традицій, менталітету нації. Прогресивний досвід японського менеджменту продемонстрував життєздатність цього підходу як на великих підприємствах, так і в малому бізнесі, що особливо важливо для України, де становлення ринкових відносин поки не закінчено.

П’ятий етап “Ефективність менеджменту персоналу”, запропонований Гавкаловою Н. Л. [13], передбачає визначення головуючої ролі знань та інтелекту працівників при досягненні соціально-економічної ефективності діяльності підприємства, що відповідає концепції інтелектуального капіталу, запропонованої Г. Беккером та Т. Шульцем та розвиненою рядом вітчизняних дослідників [20; 32; 51; 79; 85]. Як зазначає Туленков М. В. [73], менеджмент багатьох підприємств прагне “заморозити” людський капітал, щоб уникнути звільнень або обійтись без запровадження інновацій. За такого підходу втрачається здатність кваліфікованих кадрів до саморозвитку, що негативно відбивається на рівні конкурентоспроможності продукції.

Підводячи підсумок у розгляді етапів розвитку персоналу слід зазначити, що більшість вітчизняних підприємств у своєму розвитку залишилися на другому-третьому етапі, суттєво відстаючи від передових підприємств світу, які, крокуючи в ногу з часом, вимірюють ефективність менеджменту персоналу.

У загальному вигляді модель характеризується образом реального об’єкта в матеріальній або ідеальній формі, створюється для об’єктів, безпосереднє вивчення яких пов’язано з певними труднощами. Відповідно до визначених етапів автором відокремлено такі моделі розвитку персоналу: технікоцентричну, бюрократичну, соціоцентричну, партисипативну, знаннєвоорієнтовану. Схематично зв’язок між визна-ченими етапами управління персоналом та моделями його розвитку наведено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Зв’язок між етапами та моделями розвитку персоналу

Незважаючи на те, що в економічно розвинених країнах чітко простежується еволюція використання моделей розвитку персоналу, на вітчизняних підприємствах по-різному ставляться до специфіки цього процесу. Технікоцентрична модель розвитку передбачає акценту-вання уваги на розвитку не персоналу, а техніки та технології виробництва, використання “потогінної” системи організації праці, нівелювання уваги до потреб працівників. Основною метою розвитку виробництва виступає нарощення його обсягів, тоді як ядро персоналу складають низько- та некваліфіковані робітники, що не мають жодних соціальних гарантій з боку держави.

Бюрократична модель визначає розвиток персоналу тільки в межах посадових обов’язків без апеляції до особистісних потреб та соціальних аспектів функціонування колективу.

Визначення головуючої ролі морально-психологічного клімату в колективі, розвиток персоналу не тільки з професійної точки зору, але й як елементу соціуму передбачає застосування соціоцентричної моделі розвитку персоналу. Відповідно до її сутності розвиток персоналу необхідний для підвищення продуктивності праці, але тільки в контексті специфіки розвитку інших членів колективу.

Сутність партисипативної моделі розвитку персоналу полягає у тому, що працівники разом із менеджером з кадрів та безпосереднім керівником визначають вектори свого розвитку в контексті специфіки діяльності підприємства, кон’юнктурної позиції на ринку, стратегічних орієнтирів тощо. При цьому важливим аспектом є орієнтація на бажання індивіда розвиватися.

Знаннєвоорієнтована модель передбачає розширення меж можливостей “ключових” співробітників у напрямі їх розвитку з тим, щоб акумулювання знань та інтелекту сприяло підвищенню статусу підприємства, його ринковому іміджу, що, відповідно, веде до організаційно-економічної ефективності його діяльності. Накопичення знань відбувається як на матеріальних носіях даних (електронних та паперових документах), так і в голові кожного співробітника. Для еволюції економіки, відомої знаннями (knowledge-driven economy), необхідний розвиток та розповсюдження інформаційних технологій, що дозволяють трансформувати знання в інформацію та в закодованому вигляді передавати їх через комунікаційні мережі. За оцінками експертів, в промислово розвинутих країнах приблизно 40 % ВВП вже зараз створюється на базі знань, а успіх національної економіки визначається ефективністю в збиранні та використанні знань та технологій [53]. Вкладання в знання, створення мереж знань є ключовим чинником розвитку нововведень, а їх розповсюдження – джерелом продуктивності та розвитку персоналу. У даний час відбувається зміна парадигми розвитку суспільства, а разом з нею – парадигма кінцевої освіти. ЇЇ місце займає парадигма безперервного навчання. Задача формування мотивації людини до навчання протягом всього життя стає найбільш актуальним, адже від її успіху залежать і темпи науково-технічного прогресу, і розвиток економіки нового типу (економіка знань), і реалізація концепції сталого розвитку суспільства [53].

Вибір моделі розвитку персоналу залежить від дії багатьох чинників, адже абсолютне копіювання досвіду зарубіжного досвіду веде до помилок в управлінні, тому з тим, щоб обрана модель була адекватна необхідно її адаптувати до сучасних вимог господарювання.

Дата добавления: 2017-01-13