Сутність та складові проекту розвитку персоналу

Ключові поняття:план, програма, проект, проектний менеджмент, проект розвитку персоналу, проектне управління IPMA та РМІ, організація системи розвитку персоналу, загальна й додаткова потреба в навчанні персоналу.

Інформаційно-методичне та нормативно-правове забезпечення розвитку персоналу

Мета лекції – вивчення теоретичних питань проектного менеджменту та його застосування в площині розвитку персоналу; вивчення особливостей організації навчання персоналу на підприємствах різної величини; виявлення потреби персоналу в професійному навчанні.

Основні питання:

3.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу.

3.2. Організація системи розвитку персоналу, особливості навчання на підприємствах різної величини.

3.3. Визначення потреби в навчанні персоналу.

Документальне оформлення перспективних (оперативних та стратегічних) дій з розвитку персоналу здійснюється у вигляді розробки відповідних планів, програм, проектів. Їх зміст корелює з основними положеннями кадрової політики підприємства та містить детальний опис особливостей розвитку за елементами відповідної системи. Діяльність зі складання планів, програм та проектів є прерогативою HR-служби, причому на основі інформації, поданої від лінійних менеджерів та відповідно до фінансових можливостей підприємства.

З метою уникнення неточностей в сприйнятті понять “план”, “програма”, “проект”, розглянемо відмінності між ними.

План – це “передбачувана та підготовлена на відомий період програма (прогноз) соціально-економічного розвитку підприємства та всіх його підрозділів” [10, с. 32]. Планування діяльності є на кожному підприємстві найбільш важливою функцією виробничого менеджменту. В планах відображаються всі прийняті управлінські рішення, містяться обґрунтовані розрахунки, наводиться економічна оцінка витрат та ресурсів, а також кінцевих результатів виробництва.

Програма – передбачений хід подій у часі та порядок правил, що повинні застосуватись для проведення запланованого. Ретельно продумана та розроблена в усіх своїх складових програма виступатиме гарантією успіху всього дослідження.

Проект – це система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для виконання певного обсягу робіт [9]; це діяльність, що поєднує в собі виконання комплексу певних дій для досягнення певних цілей (одержання певних результатів) [34].

Визначаючи відмінності між наведеними поняттями, слід зазначити, що в проекті найбільш чітко та докладно прописаний порядок дій та їх реалізація з урахуванням наявних ресурсів та цілей.

Суттєвою ознакою проекту є комплекс повторюваних дій та взаємозалежних заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей протягом обмеженого часу при обмежених ресурсах, в першу чергу – фінансових [56].

На сучасних підприємствах управління проектами виступає в якості об’єкта бізнес-процесу, тобто всі стратегічні орієнтири оформлюються у вигляді проекту, що дозволяє проектному менеджеру найбільш чітко й злагоджено реалізовувати управлінські рішення, що вимагають залучення фінансових, людських, матеріальних, часових витрат.

Проект розвитку персоналу – це “тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу” [65, с. 35]. Проект розвитку персоналу має такі основні характеристики:

чітка мета, що досягається одночасно комплексом виконання організаційних, технічних, економічних та інших завдань;

поєднання внутрішніх та зовнішніх взаємопов’язаних робіт та ресурсів, що потребують чіткої координації та контролю у процесі реалізації проекту;

унікальність означає те, що очікуваний продукт проекту відрізняється від аналогічних, реалізованих на підприємстві;

поетапність реалізації проекту визначає покрокове виконання плану дії, що закладені в проекті;

обґрунтовані та визначені терміни початку та закінчення реалізації проекту.

Савченко В. А. [65] відокремлює такі види проектів розвитку персоналу:

навчально-методичний (зміна технології навчання, атестації, резервування кадрів);

технологічний (планування елементів системи розвитку персоналу);

кадровий (підвищення кваліфікації працівників HR-служби);

науково-дослідний (поєднання професійного навчання персоналу з тематикою НДР підприємства);

мотиваційний (підвищення рівня мотивації персоналу щодо власного розвитку);

соціальний (поліпшення соціальної структури колективу за освітньо-кваліфікаційною та дохідною ознакою, підвищення культурного рівня персоналу);

корпоративний (упровадження корпоративного управління структу-рами розвитку персоналу).

Однією з основних вимог до формування та реалізації проекту є компетенція розробників та менеджерів. Так, одним з поширених проектних методів виступає IPMA (International Project Management Association). Ця організація була заснована в Цюріху як некомерційна професійна асоціація, яка сприяє розвитку, широкому поширенню й практичному застосуванню методів і коштів проектного управління по усьому світі. Велике значення в IPMA надається сприянню розвитку управління проектами як самостійної професійної дисципліни й сертифікації професіоналів з управління проектами в рамках асоціації. Так, компетенції в рамках підходу до проектного управління IPMA наведено в табл. 3.1.

Іншим стандартом проектного управління виступає PMI (Project Management Institute), яка становить некомерційну організацію, що займається просуванням, пропагандою й розвитком проектного менеджменту в різних країнах. PMI розробляє стандарти проектного менеджменту й займається підвищенням кваліфікації фахівців через організацію навчання в локальних відділеннях. За допомогою зареєстрованих провайдерів навчання (REP PMI) якість навчальних програм залишається незмінно високою, тому що вони перевіряються на відповідність стандартам проектного менеджменту й етичному кодексу менеджера проекту. Інститутом PMI розроблений й постійно оновлюється стандарт з управління проектами. Документ містить опис дев’яти галузей знань управління проектами (табл. 3.2).

Таблиця 3.1

Компетенції в рамках підходу до проектного управління IPMA [28]

Технічні компетенції	Поведінкові компетенції	Контекстуальні компетенції
Успішність управління проектом	Лідерство	Проектно-орієнтоване управління
Зацікавлені сторони	Участь і мотивація	Програмне-орієнтоване управління
Вимоги й завдання проекту	Самоконтроль	Здійснення проектів, програм і портфелів
Проектний ризик та можливості	Впевненість у собі	Постійна організація
Якість	Розрядка	Підприємницька діяльність
Проектна організація	Відкритість	Системи, продукти, технології
Робота команди	Творчість	Управління персоналом
Розв’язання проблеми	Орієнтація на результат	Здоров’я, безпека, охорона праці, навколишнє середовище
Структура проекту	Продуктивність	Фінанси
Задум і кінцевий продукт проекту	Узгодженість	Юридичні аспекти
Час і фази проекту	Переговори
Ресурси	Конфлікти і кризи
Затрати і фінанси	Надійність
Закупівлі і контракти	Розуміння цінностей
Зміни	Етика
Контроль і звітність
Інформація та документація
Комунікація
Запуск проекту
Закриття проекту

Таблиця 3.2

Галузі знань управління проектами за системою РМІ [28; 116]

Галузь знань	Зміст
Управління інтеграцією проекту (Project Integration Management)	Розробка статуту проекту; розробка попереднього змісту проекту; розробка плану управління проектами; керівництво та управління виконанням проекту; моніторинг та управління роботами проекту; загальне керівництво змінами; завершення проекту
Управління змістом проекту (Project Scope Management)	Планування змісту; визначення змісту; створення структури; підтвердження змісту; управління змістом
Управління термінами проекту (Project time Management)	Визначення складу операцій; визначення взиємозв’язку операцій; оцінка ресурсів операцій; оцінка тривалості операцій; розробка розкладу; управління розкладом
Управління вартістю проекту (Project Cost Management)	Вартісна оцінка; розробка бюджету витрат; управління вартістю
Управління якістю проекту (Project Quality Management)	Планування якості; процес забезпечення якості; процес контролю якості
Управління персоналом проекту (Project Human Resource Management)	Планування персоналу; набір команди проекту; розвиток команди проекту; управління командою проекту
Управління комунікаціями проекту (Project Communications Management)	Планування комунікацій; поширення інформації; звітність про виконання; управління учасниками проекту
Управління ризиками проекту (Project Risk Management)	Планування управління ризиками проекту; ідентифікація ризиків; якісний аналіз ризиків; кількісний аналіз ризиків; планування реагування на ризики; моніторинг та управління ризиками
Управління контрактами проекту (Project Procurement Management)	Планування закупок; планування контрактів; вибір постачальника; адміністрування контрактів; завершення контрактів

Застосування інструментарію проектного менеджменту дозволяє створювати та реалізовувати проекти розвитку персоналу, які є необхідним засобом практичного впровадження кадрової політики підприємства.

3.2. Організація системи розвитку персоналу, особливості навчання на підприємствах різної величини

Прийняття рішення відносно того, на якій базі (власними зусиллями або поза підприємством) навчати персонал залежить від наявності ресурсів у підприємства. Щодо інших елементів системи розвитку персоналу – адаптації, оцінки, ділової кар’єри, підготовки резерву кадрів, соціального резерву, стимулювання та планування – підприємства, як правило, ці функції виконують самостійно.

На великих підприємствах існують спеціальні відділи розвитку персоналу та професійного навчання, що підкреслює важливість цього процесу для підприємства.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на підприємствах середньої величини обумовлений відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання покладаються, як правило, на одного з працівників відділу кадрів [65], який не є спеціалістом з розвитку й виконує лише обліково-аналітичну роботу.

Малі підприємства навчання віддають на відкуп працівникам за власний кошт, навіть не дотримуючись основних вимог законодавства про надання навчальної відпустки та її оплати. Даний факт свідчить про домінування ментальності власників вітчизняного бізнесу у вигляді отримання короткострокового ефекту від вкладених коштів, не замислюючись про довгострокове значення підвищення професійного та компетентнісного рівня працівників та його вплив на підвищення результативності роботи.

Вимоги ІV-V технологічних укладів у суспільстві диктують необхідність навчання протягом кожних трьох років, адже за останніми даними, знання мають саме такий цикл застарівання. Періодичність підвищення кваліфікації працівників на вітчизняних підприємствах встановлюється, як правило, не рідше одного разу на 5 років. Це визначено Положенням про професійне навчання кадрів на виробництві, затвердженим наказом Міністерства праці та соціальної політики та Міністерства освіти і науки України від 26.03.2001 р. № 127/151 [99]. Проте, в дійсності ці терміни в більшості випадків не виконуються через брак коштів на підприємстві для проведення професійного навчання і в результаті періодичність складає один раз на 10 – 12 років.

Для організації збору та накопичення інформації щодо розвитку персоналу HR-менеджер може використовувати такі форми: первинну (табл. 3.3), календарну (табл. 3.4) та функціональну (табл. 3.5).

Таблиця 3.3

Дата добавления: 2017-01-13