Виробничий контроль

Сутність його полягає у здійсненні нагляду за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт.

Найважливішими його видами є:

– контроль виконання виробничої програми,

– контроль руху та використання матеріальних запасів,

– контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми

Застосовується він для нагляду за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) – інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому для їх планування використовують різні методи:

– для невеликих за масштабами і простих процесів – графіки Ганта,

– для великомасштабних – мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і погляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) – це таблиця зі стовпцями.

У лівому стовпці вказано об'єкт виміру.

Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні).

У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а справа – кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця.

На рис. 3.26 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам внести до плану всі необхідні роботи; визначити порядок їх виконання; встановити тривалість виконання робіт; проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (PERT) і критичного шляху (СРМ) було розроблено у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів.

СРМ з'явився першим (1957 р.) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона.

PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; його використовували в управлінні великими проектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова і подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що PERT використовує три часові оцінки для кожної роботи – оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним, має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

1. Визначають усі основні роботи проекту.

2. Встановлюють усі зв'язки між роботами і визначають їх послідовність.

3. Креслять мережу, що містить усі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту).

6. Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху показують ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту.

Менеджери використовують гнучкість управління проектом за допомогою робіт, що не лежать на критичному шляху.

Ці роботи допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів.

Контролювання перебігу виробничих процесів забезпечує дотримання його техніко-технологічних параметрів, що гарантує, з одного боку, виконання робіт у встановлений термін, а з іншого – належний рівень якості робіт і, відповідно, якості продукції.

Крім того, складання планів графіків допомагає оптимізувати витрати часу на здійснення технологічних операцій за рахунок їх раціональної організації.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління запасами)

У процесі виробництва вихідні ресурси перетворюються на готову продукцію. Значну частку в загальному обсязі ресурсів займають сировина, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі, їх раціональне використання дає змогу зменшити загальні виробничі витрати і прискорити обіг оборотних засобів підприємства.

Важливу роль у забезпеченні ефективного використання матеріальних ресурсів відіграє такий вид управлінської діяльності, як управління запасами, для чого створюється система контролю за їх постачанням, зберіганням і використанням.

Управління запасами – вид управлінської' діяльності, об'єктом якої є створення та збереження оптимальних запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно із запланованими обсягами її виробництва.

Управління запасами безпосередньо пов'язане із функцією контролювання, оскільки має на меті зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за умов належного обслуговування споживачів.

Цієї мети досягають різними способами:

· шляхом оптимізації термінів і обсягів постачання (ціна ресурсу коливається залежно від його кількості у закупівельній партії, загальної вартості замовлення з декількох позицій в одного постачальника та пори року, в яку здійснюється замовлення);

· через зменшення витрат на оформлення замовлення (канцелярських, поштово-телеграфних, транспортних, витрат на приймання та розвантажування);

· зменшенням витрат на зберігання матеріальних ресурсів (складських витрат, втрат через псування внаслідок тривалого терміну зберігання);

· шляхом зменшення втрат, спричинених відсутністю ресурсів (зриви графіків виконання роботи, втрачені обсяги збуту тощо), завдяки формуванню оптимальних розмірів їх запасів, які забезпечували б дотримання встановленого ритму роботи виробничих підрозділів фірми.

В усіх виробничих операційних системах створюються запаси матеріалів (поточні, страхові, транспортні, підготовчі), щоб уникнути необхідності безперервних постачань.

Підтримка оптимального рівня запасів, з одного боку, захищає від втрат, зумовлених їх нестачею, а з іншого – мінімізує витрати на їх замовлення та придбання, оскільки підприємство може одержати відповідні знижки і зменшити обсяги підготовчої роботи.

Відповідно до цього система управління запасами має включати планування і контроль показників, які відображають терміни і регулярність постачання матеріалів, рівень їх якості та ціни, витрачання ресурсів у процесі виготовлення продукції.

Виконання контрольних функцій у системі управління запасами починається з попереднього контролю використовуваних матеріальних ресурсів, який передбачає:

· визначення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та ціни і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим стандартам;

· вибір такого постачальника (контрагента), який переконливо доводить свої можливості постачати мате­ріали, що відповідають установленим вимогам;

· визначення необхідного обсягу запасів матеріалів та їх формування на рівні, достатньому, щоб уникнути збоїв у роботі підприємства протягом планового періоду.

Матеріальні ресурси повинні надходити на підприємство у визначений час.

Для цього укладають договір про порядок постачання товарів, у якому вказують терміни (регулярність) постачання і розмір закупівельних партій.

Залежно від виду попиту на виробничий ресурс (залежного чи незалежного) формується відповідна система управління запасами.

Дата добавления: 2014-01-11