Контролювання поведінки працівників

Важливим об'єктом контролювання є працівники організації. Тому при розробленні системи контролю необхідно враховувати їхню реакцію на всі процедури, пов'язані з контролем.

Управлінський досвід свідчить, що під впливом контролю можуть виникати небажані типи поведінки людей:

·поведінка, зорієнтована на контроль (працівники найкраще працюватимуть над тим, що є предметом контролю). Наприклад, контроль трудової дисципліни передбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому працівники намагатимуться за будь-яку ціну встигнути на робоче місце вчасно, а відтак не виявлятимуть особливої трудової активності;

·поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи (надання суб'єктові контролю неправдивої або неточної інформації щодо своїх дій чи результатів роботи);

·поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації (наприклад, при формуванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Такі типи поведінки називають опортуністичними; вони є прихованим опором контролю.

Ймовірність виникнення такої поведінки тим вища, чим менш довірливі стосунки між керівниками і підлеглими. Особливо це характерно для пострадянських країн, у т. ч. й України, де досі не ліквідовані хронічні затримки із виплатою заробітної плати рядовим працівникам, при тому, що керівництво її отримує вчасно, і розмір його винагороди може у десятки разів перевищувати зарплатню підлеглих.

Для того щоб зменшити прояви опортуністичної поведінки, керівництво деяких фірм намагається встановити тотальний контроль над усіма процесами в організації. Але слід пам'ятати, що контроль лише тоді дає позитивні результати, коли націлений не на пошук винних, а на виявлення відхилень у виробничому процесі та своєчасному їх усуненні.

Р. Вотерман зазначає, що для успіху слід здійснювати винятково доброзичливий контроль: «Це контроль, що не пригнічує і не придушує, а відповідає реальності управління підприємством і служить людям, які виконують роботу, а не заплутує їх... Існує різниця між контролем над іншими людьми і контролем за станом підприємства, щодо якого можуть бурчати, але який більшістю сприймається правильно».

Щоб запобігти виникненню опортуністичної поведінки, модель процесу контролю слід будувати за схемою, поданою на рис. 3.28.

Для отримання від підлеглого потрібного результату менеджер повинен довести до нього цілі та плани фірми, конкретизувавши їх у завдання, для яких встановлені кількісні та якісні показники (стандарти). До того ж він рекомендує працівникові найкращі способи виконання даної роботи, довіряє йому і за необхідності допомагає.

Істотна роль у цій системі належить мотивації працівників. Тому повинна бути чітко розроблена система стимулів, основою якої є відповідність розмірів винагороди досягнутим результатам. Інформацію про систему винагород слід довести до виконавців своєчасно.

Подальша процедура контролю полягає у періодичній перевірці досягнутих результатів і їх зіставленні зі стандартами. При цьому слід розробити застережні заходи щодо надання неправдивої, неточної або прикрашеної інформації. При виявленні свідомого викривлення інформації необхідно відшукати причини цього явища і або змінити саму процедуру контролю (її періодичність чи повноту), або ввести до неї систему штрафів за надання недостовірної інформації.

Добре налагоджена система контролю повинна:

· з одного боку, спиратися на правдиву інформацію, яка надходить від виконавців, а

· з іншого – включати зворотний зв'язок – інформувати працівників про результати оцінки їхньої роботи.

Перше дає змогу менеджерові визначити реальні результати виконання роботи працівниками (їх поведінку ), друге – пояснити їм свої рішення щодо винагороди.

Якщо результати відповідають встановленим стандартам, то працівник отримує заздалегідь обумовлену винагороду.

Якщо ж мають місце відхилення від запланованого, то менеджер мусить з'ясувати їх причини.

Якщо це – недбале ставлення до роботи чи відсутність у працівника належної кваліфікації, розмір його винагороди слід суттєво зменшити (або ж дефекти усуваються його коштом).

Коли ж причина відхилення – обставини, на які працівник не міг вплинути, то очікувану винагороду цього разу він має отримати, але менеджерові слід переглянути плани і внести корективи у стандарти, пояснивши виконавцям причину їх зміни. Така гласність необхідна для того, щоб працівники сприйняли отриману винагороду як справедливу.

Тісний зв'язок мотивації з результатами контролю дає змогу менеджерам впливати на формування виконавчої дисципліни персоналу, забезпечуючи таку його поведінку, яка сприяє виконанню поставлених завдань. Більше того, якщо причина відхилення від стандартів – недостатня кваліфікація виконавця, то він, щоб запобігти покаранню, намагатиметься якнайшвидше опанувати необхідні методи виконання роботи, розширити свої знання, тобто прагнутиме до саморозвитку. У такому разі в систему зовнішнього контролю включатимуться елементи внутрішнього, оскільки працівник сам зацікавлений у якісному виконанні дорученої роботи.

Формування такої моделі процесу контролю поведінки працівників робить його ефективнішим, оскільки замість прямого управлінського контролю, який є затратним, використовують його замінники: селекцію кадрів, формалізацію, організаційну культуру.

Селекція кадрів починається ще на етапі попереднього контролю трудових ресурсів і триває в процесі роботи. Працівник, який не справляється з виробничим завданням через відсутність необхідних трудових навичок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох попереджень (штрафних санкцій) буде змушений шукати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи дає змогу удосконалити їх і сформувати правила виконання трудових операцій, дотримуватися яких зобов'язані всі. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типових помилок. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб з'ясувати, чи дотримувалися всі формальних правил роботи.

Якщо ні, то відповідальність за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця. Прикладом формального підходу може бути відвантаження продукції лише за підписаними відповідальними особами накладними або допуск робітника до роботи лише після інструктажу, проходження якого фіксується підписом цього робітника в журналі з техніки безпеки.

Організаційна культура сприяє здійсненню групового впливу на поведінку працівника завдяки таким її елементам, як філософія організації, її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотримуються всі співробітники. Під час формування організаційної культури щодо контролю слід враховувати такі особливості психології людини, як небажання перебувати під постійним наглядом і прагнення перебувати у позитивно налаштованому щодо неї організаційному оточенні. Тому до девізів фірми доцільно ввести такі, як: «Довіряти, а не контролювати», «Краще запобігти помилці, ніж її виправляти», «Недбалість працює проти тебе!», «Шукати причини невдач, а не винних» тощо.

Отже, контролювання як одна з основних функцій менеджменту об'єднує види управлінської діяльності, пов'язані з оцінюванням стану об'єкта управління, який є результатом реалізації управлінських рішень. Здійснення функції контролювання вимагає високого професіоналізму і досвіду роботи з людьми, що забезпечує правильний вибір менеджерами адекватних ситуаціям методів чи прийомів контролю, використання яких сприяє досягненню встановлених цілей з мінімальними витратами.

Дата добавления: 2014-01-11