Продвижение руководителя

Система служебно - профессионального продвижения - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Вывод

Ход работы

Цель работы

ОТЧЕТ О ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЕ

по дисциплине

«Электротехника и электроника»

по теме: «Операционные усилители»

Выполнил:----------------------

студент группы ОТЗИ 2056

. -------------

Проверил:--------- -------------

Бисярина Ю. Г.------------ ---

г. Трехгорный

Ознакомление с параметрами операционных усилителей и создание различных схем на ОУ.

В работе используется модуль «Схемотехника ОУ» лабораторного комплекса ЛК ЭЛ-1, вольтметры М833. В качестве источника питания используется источник ±12В системы питания СПЭЛ-1, при этом питание и ОУ А1, А2, А3 подключено внутри пульта.

1. Собрать схему рис.1, инвертирующий усилитель на А, к_ос = 100; R_н = 20 кОм.

Рис.1

2. Подключить к входу ОУ вольтметры. Включить на СПЭЛ-1 тумблер «Сеть».

3. Используя переменный резистор, подать на вход ОУ постоянное напряжение от -100 мВ до +100 мВ и снять характеристику U_вых = f(U_вх), учитывая полярность напряжения.

4. Выключить тумблер «Сеть» стенда и собрать схему рис.2 – неинвертирующий усилитель; к_ос = 100; R_н = 20 кОм.

Рис.2

5. Включить тумблер «Сеть» и повторить работы п.3.

6. По окончании работы выключить тумблер «Сеть».
Данные опытов свести в таблицу:

Uвх, мВ	-100	-70	-40	-10
Uвых, В	9,46	6,66	3,83	1,1	-0,74	-3,44	-6,11	-8,74

Uвх, мВ	-100	-70	-40	-10
Uвых, В	-10,27	-7,15	-3,72	-0,84	0,72	3,8		10,1

7. Экспериментально определить к_н и сравнить с расчетным к_н, сделать вывод.
Если к >1, то у усилителя с отрицательной обратной связью коэффициент усиления будет определяться только параметрами внешних цепей:

для инвертирующего усилителя

для неинвертирующего усилителя

На инвертирующем усилителе полярность напряжения на выходе противоположна полярности напряжения на входе.

На неинвертирующем усилителе полярность напряжения на выходе соответствует полярности напряжения на входе.

Полярность коэффициента в обоих случаях соответствует полярности напряжений на выходах.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

продвижение специалиста;

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение функциональных руководителей;

б) продвижение линейных руководителей.

Кратко охарактеризуем каждый из этапов.

Первый этап - это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно - профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 - 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во - вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях; в - третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно - профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.

Типовая схема служебно - профессионального продвижения в одной японской компании.

В нее входят испытательный срок (1 - 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 - 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

Типы карьеры по скорости продвижения и последовательности.

Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является оченьвысокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:1) случайная — это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечениеобстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенностипланирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодовреволюционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьеразавершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно.Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы. Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходитдолжностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован надальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. b).

Дата добавления: 2014-01-15