Формирование полноценной ОСУ

На завершительном этапе происходит формирование ОСУ с учетом ролевого подхода конкретного объекта действия, в результате чего схема структурной решетки преображается в полноценную ОСУ.

В зависимости от специфики производства и объема решаемых задач различают следующие структуры управления:

1) простые формы:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-штабная;

- линейно-функциональная.

2) сложные формы:

- дивизионная;

- матричная.

Линейная. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб. Линейная образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями управления и несущий персональную ответственность за работу своего отдела перед руководителем высшего уровня. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Вышестоящий орган управления имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя непосредственно руководителя. При этом конечный результат (эффективность и качество работы) становится как бы второстепенным, т.к. считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Структура распространена в малом и среднем бизнесе при условии использования не самых высоких технологий.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- быстрота реакций на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

- перегрузка менеджеров высшего звена;

- излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная. Функциональная ОСУ - структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям.

Стратегический выбор заключается в определении:

- степени интеграции;

- доли рынка;

- протяженности гаммы продуктов.

Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления.

Производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов. Общие вопросы обсуждаются коллективно. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных менеджеров появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Структура уместна при управлении органами с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.

- уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-штабная. Структура дополнена по сравнению с линейной такими подразделениями, которые помогают в исполнении функций стратегического планирования и анализа, но сами не принимают решения.

Главной задачей штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

В число штабных подразделений включают: отделы координации и анализа, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и т.д.

Создание штабных структур - повышение специализации и разделение труда менеджеров.

Достоинства:

- глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от нагрузки;

- эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

- чрезмерная централизация;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Линейно-функциональная. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Руководители функциональных подразделений не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние, несомненно. Оно заключается в технической подготовке производства и разработке вариантов решений вопросов, связанных с руководством процесса производства. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием.

Достоинства:

- освобождение линейных менеджеров от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.

- построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения каждого работника одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

Матричная. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственно руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническая помощь, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с т.з. достижения целей компании, четкости функции руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработка.

Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Вся организация не может быть построена на матричной структуре - это нецелесообразно. Как правило, в таком режиме работают несколько подразделений, занятые сложными техническими и научными разработками и внедрениями.

Достоинства:

- одновременная ориентация на проектные цели и спрос;

- возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышение эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневривания ресурсов при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- усиленна личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределений времени работы специалистов над проектами могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективности работы в коллективе;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональными подразделениями и управляющими проектов.

Дивизиональная. Стратегией является производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании. Структура преобразуется во все более децентрализованную, основанную на центрах прибили по продуктам, регионам и видам занятости.

Стратегическим выбором становится:

- размещение продуктов по видам деятельности;

- вход и уход из видов деятельности;

- скорость роста;

Организации, выбравшие данную структуру, опираются не на руководителей функциональных подразделений, а на менеджеров, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится по одному из выбранных оснований: по производимым товарам, работам, услугам, по сегменту потребительского рынка, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением.

Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя по горизонтали.

Достоинства:

- тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

- рост иерархичности вертикали управления;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функции управления на разных уровнях;

- дублирование работ для разных подразделений

Оглавление

Общие положения. 1

Аномалия в системе управления. 2

Теоретические подходы и школы теории организации. 3

Основы теории системы.. 5

Принципы системного анализа. 8

Структура системного подхода. 12

Декомпозиция. 13

Особенности древесного графа. 15

Синтез. 16

Системное моделирование организации. 17

Процесс моделирования. 18

Моделирование структуры системы.. 20

ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ.. 21

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.. 21

§ 1 Основные направления деятельности предприятия. 21

§2 Определение функциональной структуры.. 23

основных направлений деятельности. 23

Декомпозиция по циклу управления. 25

Декомпозиция ЖЦТ. 26

Определение взаимосвязи функций и элементов организации. 27

Формирование полноценной ОСУ.. 28

Дата добавления: 2014-01-15