Роль технологии в организации

В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было сконцентрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследование было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует переосмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили более современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:

1) многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется высокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадает с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2) медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применяется соответствующий трансформационный процесс;

3) интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получает обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь определяет характер воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной организации являются подразделения исследований и развития, так называемые «R & D departments»).

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективности, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.

Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь.

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.

В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обладали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из других подразделений.

Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, которые используются как критерии в оценке эффективности организационной деятельности, детерминированы технологией, применяемой организацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида технологии.

Исследование Тома Бернса и Джорджа Сталкера. Т. Берне и Дж. Сталкер обследовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пытаясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой деятельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процессы управления не являются универсальными для всех организаций, а значительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую организацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабочего-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения.

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внешней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибалльной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с различными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профилей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженерно-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фабрика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые функции работников были четко определены, задания носили специализированный характер, нисходящий поток информации был сведен к минимуму, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохождение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной коммерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений.

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки неопределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

Пол Лоуренс и Джей Уильям Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Исследователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные аттитюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаимопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных условиях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наименее предсказуемой среде и характеризовались минимально формальной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличительные характеристики эффективной организации (в пластмассовой промышленности) и интеграционные характеристики эффективных организаций в трех различных отраслях.

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуационного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались определить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект исследования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничивать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказываясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единичные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обусловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмеримое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изучению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несомненных успехов.

Организация как социотехническая система

Этот подход во многом представляет собой вариант ситуационной теории, синтезирующей классические и гуманистические представления об организации. С социотехнической точки зрения, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений»).

Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и социально-личностных переменных, обеспечивающих наибольшую организационную эффективность. Таким образом, одна из задач социотехнического подхода — объединить усилия технических и социальных (в самом широком смысле) специалистов в интеграции и оптимизации организации как сложной системы¹.

Понятие социотехнического подхода прочно связано с Тавистокским институтом человеческих отношений (Лондон, Великобритания), включившимся в изучение последствий технологических изменений в угольной промышленности Англии еще в начале 50-х годов. Как раз в то время шахты переходили на новый технически более совершенный метод добычи угля, получивший названия метода «сплошного забоя». В соответствии с этим методом, с помощью нового оборудования вскрывался большой пласт угля, который затем транспортировался в зону дальнейшей переработки. Это не только резко повышало производительность труда, но и в корне меняло характер работы горняков: небольшие автономные бригады уходили в прошлое, внедрялась новая специализация, новая организационная структура, новые профессии.

Е.Трист и Л. Бамфорт исследовали последствия этих изменений и обнаружили, что многие проявления дисфункционального поведения (сопротивление менеджменту, абсентеизм и т. д.) были прямым результатом изменений социальных ролей, к которым привело внедрение новой технологии. На основе этих наблюдений исследователи предложили дополнять технологические изменения соответствующим образом спланированной интеграцией новых социальных отношений. Последующие исследования и практические мероприятия в угольной промышленности продемонстрировали, что определенные комбинации технологической и социальной подсистем позволяют добиваться большей производительности и удовлетворенности трудом, меньшего абсентеизма и т. д. Одним из важнейших моментов оптимального взаимодействия двух подсистем было соответствие принципов формирования рабочих групп и специализации труда.

В социотехническом подходе выделяются четыре основных элемента: внешняя среда, техническая, социальная и социотехническая системы.

И если содержание первых трех элементов вполне совпадает с тем, как их трактуют представители других подходов, то четвертый элемент требует дополнительного разъяснения. Объединение технической и социальной систем в социотехническую, по мнению сторонников подхода, предполагает интеграцию на трех уровнях:

1) организационном, включающем согласование вариативности рабочих циклов и признание важных организационных взаимозависимостей между всеми подразделениями;

2) групповом, формирующем автономные рабочие группы со всей полнотой ответственности и правом распределения функций между членами;

3) индивидуальном, ориентированном на проектирование индивидуальных рабочих заданий, способных наполнить труд большими смыслом, ответственностью и возможностью личностного развития.

Устремления сторонников социотехнического подхода во многом схожи с пафосом развития бригадных форм труда в СССР в 50—60-е годы, в частности, движения так называемых бригад коммунистического труда, которые также наделялись ответственностью, правом распределения функций между членами и т. д. Политические причины разрушения СССР не позволяют нам объективно оценить результаты тех организационных преобразований, но, по-видимому, они не оказались чрезвычайно успешными. Впрочем, то же самое можно сказать и об достижениях социотехнического подхода. Думается, причины относительной неудачи обоих начинаний сходны. Они довольно точно отмечены ДеГрином: «Высшее руководство организации готово принять и даже поддержать маломасштабные социотехнические преобразования исходя из целого ряда причин: от необходимости поддержать социальный имидж организации до надежды несколько поднять производительность труда работников. Однако менеджмент будет жестко отвергать любые нововведения, которые могут угрожать существующей структуре власти, привилегий и контроля».

Дата добавления: 2014-01-15