Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (от англ. benchmark - начало отсчета, зарубка) представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении показателей своей организации с показателями конкурентов и лучших организаций, во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса.

В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического управления, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга соединяет в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Основные виды бенчмаркинга представлены на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Основные виды бенчмаркинга

К основным причинам роста популярности бенчмаркинга относятся:

1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Особенности применения бенчмаркинга.

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний — более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обусловливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5.Бенчмаркинг в Украине применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления украинскими компаниями.

7.4. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями

“Шесть сигм" — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потреби теля. „Шесть сигм" — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» [Snee, 1999, р. 100].

Этот подход был впервые развит компанией «Моторола» [Hoskins, Stuart, Taylor, 1991]. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция — не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах.

Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм"?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» — это [Панде, Холп, 2004, с. 24]:

1. Статистический показатель качества процесса или продукта.

2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.

3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Рассмотрим каждое из этих определений подробно.

«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Например, если вы взвешиваете множество картофельных чипсов разной величины, вы получите более высокое стандартное отклонение, чем при взвешивании чипсов одного размера.

Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример [Панде, Холп, 2004]. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей.

Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их «требование»). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты).

Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пицц только три или четыре доходят до потребителя с опозданием (рис. 7.4 и 7.5).

Рис. 7.4.Вариабельность 1 доставки пиццы

Рис. 7.5.Вариабельность 2 доставки пиццы

На рис. 7.4 вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока и большое количество — позже. Среднее время доставки — все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45-12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм.

На рис. 7.5 вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако необходимо иметь в виду, что величина сигмы показывает, как хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставлять пиццу в течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то уровень сигм почти наверняка ухудшится.

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;

2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.

Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ).

В примере с пиццей одно из ключевыхтребований клиента — своевременная доставка. Другие требования, вероятно, будут связаны с температурой пиццы, точностью заказа, вкусом и т.д. Фактически для концепции «Шесть сигм» характерно измерять качество процесса по всем CTQ-параметрам, а не только по одному или двум.

Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов. В табл. 7.2 приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей. Даже если вашему процессу потребуется немало времени для того, чтобы произвести миллион изделий или выполнить миллион задач, вы все равно можете использовать этот показатель, т. к. он говорит только о том, что было бы, если бы вы сделали это.

Характерная особенность концепции «Шесть сигм» — ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции принята, показанная в табл. 7.2, классификация организаций по критерию воспроизводимости.

Таблица 7.2

Дата добавления: 2014-01-15