Анализ процессов, действующих в организации

Вход

Если мы можем регулировать измеряемую величину, как например в случав с температурой плавки, то этот замер можно считать входом (процесса плавки), причем управляемым входом. Если мы не можем регулировать измеряемую величину, как например в случае с бен­зином (мы не можем изменить его количество в баке, пока машина дви­жется), то этот замер можно считать выходом. (Пустой бак - это один из результатов процесса движения автомобиля). Выход процесса всегда событие случайное: его параметры, как уже упоминалось, предсказать заранее с абсолютной точностью невозможно. Выход (его параметры или характеристики) управляется только изменением входа.

Выход

		Процесс
			·

·

·

	· - Возможность измерения Рисунок 1- Процесс как «черный ящик»

Иногда можно измерить и внешнее воздействие на процесс (напри­мер температуру за бортом самолета), которое мы не можем изменить ни при каких обстоятельствах. Это воздействие также можно считать входом процесса.

Внедрение методики построения СМК, ориентированной на процес­сы, требует ответа на следующие вопросы: «Как должно функциониро­вать предприятие, чтобы поставленные цели были достигнуты? Какие процессы играют при этом главную роль, а какие вспомогательную? Как они связаны между собой? Где происходит создание добавленной сто­имости?»

Последнее обстоятельство, как мы видели, подчеркивается стандар­том ИСО 9001. Оно очень важно, поскольку любая организация суще­ствует для того, чтобы создавать добавленную стоимость. Это означает, что вложенные средства должны вернуться обратно в увеличенном объе­ме.

Организационная структура большинства предприятий достаточно сложна. Поэтому для успешной деятельности предприятия должна быть определена сеть переплетающих его процессов, определены их «стыки» и взаимодействие на этих «стыках». Как это сделать?

Речь должна вестись не о требованиях тех или иных документов - приказов, постановлений Правительства или стандартов. Не о том, какие описания должны быть сделаны, чтобы удов­летворить требования приказов или стандартов. Речь должна идти о том, какой фундамент (в том числе, информационный) необходим, чтобы полностью, в срок и качественно выполнить задачу по удовлетворению запроса (потребности) заказчика. Только этом случае система будет жить и развиваться в сторону постоянного улучшения.

Подготовка к внедрению процессного похода в организации

Обучение

Информирование и обучение в отношении «процессного мышления» следует проводить в большом объеме и охватывать все уровни руково­дителей и специалистов. В ходе такого обучения полезно рассмотреть следующие темы:

- Что такое качество?

- Что такое менеджмент качества?

- Что такое процесс?

- Что такое менеджмент процессов?

- Примеры процессов из производственной практики данной органи­зации.

- Кто является потребителем каждого процесса - внутренним или внешним?

- Требования потребителей и способы определения их удовлетво­ренности.

- Формулировка и согласование требований.

- Постановка целей для всех процессов.

- Контур управления улучшениями.

- Представление проекта (цели, команда, подходы, предварительный укрупненный план).

Необходимо назначить специалиста, который будет координировать работу по регламентации (описанию функционирования) процессного подхода в организации. В большой организации этот специалист должен возглавить рабочую группу (РГ) из специалистов различных подразделе­ний. Целесообразно, чтобы руководитель РГ сам проводил обучение в организации.

Кроме этого, уже на самой начальной стадии реализации проекта по созданию СМК, ориентированной на процессы, следует выработать и принять единые для предприятия термины, понятия и определения. При этом целесообразно взять за основу стандартизованные определения ИСО 9000, а также термины и определения, принятые в организации. На этом же этапе рекомендуется составить единый перечень применяемых в документации сокращений и условных обозначений. Рекомендуется издать «Словарь системы менеджмента качества в организации», чтобы говорить на одном языке. Такой шаг никогда не бывает лишним: даже широко применяемые термины зачастую имеют в русском языке по два существенно несовпадающих значения. Пример, который у всех на слу­ху: менеджмент или организация означают, с одной стороны, группы людей, а с другой - процессы.

Следующий этап - обсуждение и анализ имеющихся в организации процессов. Решающим при этом должен быть принцип «не расшибить лоб во время молитвы», или «не заблудиться в деталях». При его реали­зации следует ориентироваться на существующие процессы, на дей­ствующую организационную структуру, то есть на цепь реальных про­цессов, создающих добавленную стоимость, и на тех Мастеров, которые знают, как управлять процессами. Иными словами, нужно отдавать себе отчет в том, что, если организация функционирует, значит, в ней уже ре­ализован процессный подход. Ведь иной подход к управлению просто невозможен. Весь вопрос - в качестве (степени) реализации процесс­ного подхода, в том, насколько при этом выполняются требования, сфор­мулированные в ИСО серии 9000.

Обсуждение и анализ процессов должны охватывать все подразде­ления организации. Как правило, в организации нет подразделений, ко­торые так или иначе не участвовали бы в создании добавленной стоимо­сти. Отдельные шаги создания добавленной стоимости должны быть пред­ставлены в наглядной и доступной форме, например, в виде алгоритми­ческих схем.

Определение процессов необходимо проводить в соответствии с последовательностью выполнения заказа по производству продукции или оказанию услуги. При этом следует выяснить: «Кто является потреби­телем? Кто является собственником (владельцем, хозяином - это все синонимы!) процесса? Кто участвует в процессе? Кто является поставщиком для процесса?»

Пример последовательных процессов представлен на рисунке 2. Далее можно составить упрощенный перечень процессов с указанием их собственников (владельцев, мастеров, ответственных за процесс, - любой из этих терминов выбирает сама организация), участников и по­требителей (таблица 1).

Перечень процессов, приведенный в таблице 1, в определенной степени напоминает матрицу распределения ответственности, хорошо знакомую тем, кто реализовывал систему качества по ИСО 9000 в редакции 1994 г. Такая матрица не теряет своей актуальности и при реализации процессного подхода, но она должна быть дополнена неко­торой информацией - так, как это сделано в таблице 1.

Основные категории сотрудников, вовлеченных в процессы

Президент (первый руководитель): ставит оперативные и долгосроч­ные цели; определяет стратегии бизнеса; осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью; обеспечивает развитие бизнеса и орга­низационной структуры компании; назначает собственников процессов и владельцев ресурсов; контролирует деятельность собственников процес­сов и владельцев ресурсов.

Владелец ресурса: распределяет операторов процессов и другие ресурсы по различным процессам; разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов; заключает соглашения с сотрудниками (опе­раторами), благодаря которым они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании; обеспечивает повышение квалификации персонала и проверяет его компетентность; составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связан­ной специально с каким-либо конфетным процессом); принимает на ра­боту (совместно с собственником процесса) операторов процессов; под­держивает служащих в переговорах, профессиональном росте, при раз­решении конфликтов по использованию ресурсов и т. п. Владелец ресур­са обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ. Эти планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно.

Ведение переговоров

2

Подготовка контракта

Выполнение контракта

3

Проверка контракта

Приемка продукции

6

Сервисное обслуживание

Отгрузка продукции

Рисунок 2 - Пример последовательности процессов создания продукции

Таблица 1 - Примеры процессов с указанием собственников, участников и потребителей

Процессы	Собственник	Участники	Потребители	Показатели
Разработка технического задания	Руководитель проектирования оборудования	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Сбыт	Количество дефектов при серийном изготовлении
Снабжение	Начальник отдела снабжения	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Производство	Количество дефектных поставок
Приобретение оборудования	Начальник отдела снабжения	Конструкторский отдел, планирование, сервис	Производство	Количество рекламаций
…….	…….	…….	…….	…….
Обучение	Руководитель отдела кадров	…….	Сотрудники	Количество ошибок по причине низкой квалификации

Для каждого процесса в организации назначается собственник про­цесса. Задачи этого сотрудника определяются характером того процес­са, за который он отвечает. Если в организации действуют несколько оди­наковых процессов, то их можно назвать экземплярами процесса

Собственник процесса: разрабатывает процесс и обеспечивает, что­бы он соответствовал стратегическим бизнес-планам компании; опреде­ляет интерфейсы процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе. Если какие-либо из этих объектов участвуют и в дру­гих процессах, то собственник процесса определяет, как эти объекты дол­жны отрабатывать свои обязательства в различных процессах. Такая работа обычно выполняется совместно с собственниками других процес­сов. Собственник процесса определяет также цели процесса и обеспечивает их достижение; планирует бюджет для всех экземпляров процесса и, следовательно, общий бюджет процесса; назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса; распределяет ресурсы для всех экземпляров про­цесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса; в случае необходимости оперативно дорабатывает процесс (для проведения это­го вида работ в бюджете предусматриваются соответствующие средства); участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основную ответственность за этот вид деятельности несет владелец ресур­сов); обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Все сотрудники организации в конечном итоге являются оператора­ми процессов. Некоторые из них назначаются президентом или собствен­никами процессов. Такие операторы играют особые роли, предписанные им президентом или собственником процесса. В остальных случаях опе­раторы процессов выполняют следующие задания: находят для себя работы в рамках одного или нескольких процессов в компании и заклю­чают соответствующие договоры; требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы; состав­ляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные пла­ны со сроками выполнения работ; выполняют работы в конкретных про­цессах; следят за своим профессиональным ростом.

Дата добавления: 2014-01-15