Корпоративная (организационная) культура

Основой жизненного потенциала организации является организационная культура, которая показывает, ради чего люди стали членами организации и как строятся между ними отношения; какие устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организационная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно «потрогать руками», и эта скрытая гармония, как говорил Гераклит, лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать душой организации, носителями которой являются люди. Организационная культура становится атрибутом организации и как бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воздействие в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Большинство авторов сходится на том, что организационная культура представляет собой сложную композицию взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами, основанную на внешних реальностях, ценностных ориентациях и верованиях, а также базовых предположениях, составляющих для менеджера философию и идеологию управления.

Внешние реальности представляют собой видимую поверхностную картину, включающую технологию, архитектуру, внешний вид, поведение, отношения, язык и т.п., т.е. то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры.

Ценностные ориентации и верования направляют индивида в допустимом и недопустимом поведении. Например, организация может принять ценностный ориентир в виде «клиент всегда прав», «престиж организации выше личных амбиций» и т.д. Некоторые фирмы заводят для всех сотрудников специальные документы, в которых они описывают свои ценностные ориентации. Верования включают такие аспекты, как вера в успех, руко­водство, свои силы, справедливость и др. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей и социального консенсуса. Они формируются и проверяются в физическом окружении и требуют глубокого познания и знакомства.

Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, связаны с базовыми представлениями об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и регулирующих ее переменных (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.). Нередко это видение трудно сформулировать применительно к организации.

Весь набор аспектов организационной культуры можно разделить на субъективный и объективный. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками эталонов предположений, ценностных ориентиров и верований и их группового восприятия. Объективная организационная культура обычно связывается с физическим окружением, присутствующим в организации (здание и его дизайн, место расположения, цеха и оборудование, рабочая форма и др.). Все это в той или иной степени помогает сотрудникам организации справляться с возникающими проблемами и добиваться поставленных целей.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предполагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении типа поведения;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника;

· трудовая этика и мотивирование.

В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур - субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации, и отдельные - не конфликтующие ценности, выработанные отдельными подразделениями для себя. Так же, как и в обществе, в организации могут возникать организационные контркультуры - оппозиции, которые иногда, например в период крупномасштабных преобразований, становятся достаточно влиятельными. Наглядным примером таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, или появляющиеся в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий, или коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

На организационную культуру оказывает значительное влияние внешняя среда, т.е. культура общества (народа), и тем не менее разные организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: внешней адаптации и внутренней интеграции.

По Р. Акоффу в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы организационных культур (рис. 5). При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом - предпринимательский, автономном - «партизанский», при подходе типа «доктор - пациент» - консультативный. Корпоративный тип культуры свойствен традиционно управляемым корпорациям с централизованной структурой; предпринимательский – организациям, управляемым по целям или результатам; «партизанский» - кооперативам, творческим союзам, клубам; консультативный - организациям социальной сферы.

Рис. 5. Типы культуры как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения

Важное значение имеет поддержание организационной культуры. Профилактика должна начинаться с приема сотрудников на работу, так как «новички» могут занести «вирус» другой культуры, и заканчиваться увольнением сотрудника, при серьезных его отклонениях от норм организационной культуры. Существуют также специальные методы поддержания организационной культуры, которые сводятся к следующему:

· объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;

· реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

· моделирование ролей, обучение и тренировка;

· критерии определения вознаграждений и статусов;

· критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

· организационные символы и обрядность.

Аспекты организационной культуры внедряются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и оказывать ежедневную помощь подчиненным в работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:

· игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура зависит также от менталитета нации.

Дата добавления: 2014-01-15