Обзорные лекции

для ССУЗов

Исторические этапы развития теории и практики управления. Тенденции развития современного управления. Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

q социальной – необходимость установления и поддержания порядка в группах, в социальных сообществах;

q экономической – необходимость в производстве и распределении ресурсов;

q оборонительной – защита от врагов и диких зверей.

В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области.

История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

1. Подход с позиций выделения 4 различных школ. Здесь выделяют школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. В тоже время отмечается, что начальной точкой отсчета современной науки управления является работа Генри Р. Тауна “Инженер как экономист”, где он отметил, что управление работой не организовано и в большинстве случаев ведется интуитивно.

Настоящий взрыв интереса к научному управлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Он обосновал необходимость научного подхода к управлению и ратовал за превращение научного управления в отрасль индустриального труда, по типу инженерного. Тейлор ввел изучение рабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты данных исследований затем анализировались для проектирования более эффективных методов работы. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих.

Среди основных положений школы научного управления, которые внесли существенный вклад в теорию и практику управления, можно отметить следующие:

◊ Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

◊ Отбор работников, лучше подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

◊ Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

◊ Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

◊ Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Если научный управленческий подход в основном был нацелен на эффективность производства, то административный управленческий подход был направлен на совершенствование управления организацией в целом. Целью приверженцев административного подхода было создание универсальных принципов управления. Представители административной школы в управлении А. Файоль, Л. Урвик, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.

Один из наиболее видных представителей административного подхода Анри Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль. Кроме того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов. Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управления, тем выше административная ответственность. Он сделал попытки сформулировать требования к профессиональной подготовке рабочих, мастеров, руководителей цехов, директоров и высших руководителей. По существу Файоль создал основы общей теории управления.

Приблизительно в одно время с Файолем немецкий социолог Макс Вебер сформулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Он понимал бюрократию как профессионализм в сфере управления, основанный на овладении не только необходимыми навыками, но и особого рода рациональным знанием. Суть идей Вебера выражена в основных характеристиках идеально формализованной организации:

1. Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника.

2. Бюрократическая система иерархична, т.е. каждое вышестоящее должностное лицо властвует над нижестоящими по служебной лестнице.

3. Все члены организации подбираются на основе технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются.

5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются наемными служащими.

6. Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.

7. Административные чиновники имеют право регулировать деятельность своих подчиненных.

Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Среди основных достижений классической школы управления следует признать:

Y Развитие принципов управления.

Y Описание функций управления.

Y Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и школы административного управления полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

Одним из ее основоположников был американский социолог и психолог Элтон Мейо, который обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают, главным образом, психологические и социальные факторы.

А. Маслоу предполагает, что мотивами поступков людей являются различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Э. Мейо и его последователи были убеждены, что конфликт между человеком и организацией можно полностью решить, если удовлетворить социальные и психологические потребности.

Школа поведенческих наук (Дж. МакГрегор, Ф. Герцберг) стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника и организации.

Основными достижениями школы человеческих отношений и школы поведенческих наук принято считать:

¨ Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности.

¨ Применение наук о человеческом поведении к управлению и формировании организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Старая парадигма управления связана с Ф. Тейлором, А. Файолем, Э. Мейо, А. Маслоу и др. Ее основные положения заключались в следующем:

² Предприятие представляет собой закрытую систему, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны.

² Рост масштабов производства и услуг – это главный фактор успеха и конкурентоспособности.

² Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда является главной задачей менеджмента.

² Главным источником прибавочной стоимости является производственный рабочий и его производительность труда.

² Система управления должна быть построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы.

Авторами новой парадигмы управления являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др. Основные положения новой парадигмы управления можно представить следующим образом:

¨ Предприятие представляет собой открытую систему, основанную на единстве факторов внутренней и внешней среды.

¨ Организации следует ориентироваться не столько на объемы выпуска, сколько на качество продукции и услуг, на удовлетворение ожиданий и ценностей потребителей.

¨ Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становятся задачей второго плана.

¨ Главным источником прибыли являются люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

¨ Система управления должна быть ориентирована на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и адекватный стиль руководства.

Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е годы XX века новые принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.

Новая система взглядов на управления известна в литературе как “тихая управленческая революция”, так как, несмотря на радикальность предлагаемых изменений, они могут вводиться постепенно, не приводя к немедленной ломке и разрушению уже сложившихся систем.

Глобальный и крутой поворот в истории развития России от социалистической модели к рыночно-предпринимательской обусловил изменения в отечественной парадигме управления. Старая парадигма управления базировалась на марксистской трактовке социально-экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства.

Старая система взглядов на управление предприятиями и организациями базировалась на следующих положениях:

1. Централизация управления народнохозяйственным комплексом.

2. Моноцентристская система хозяйствования.

3. Прямое государственное управление предприятиями.

4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними.

Основные положения новой парадигмы управления в Российской Федерации представляются следующим образом:

Y Децентрализации системы управления на базе сочетания рыночного и государственного управления социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать только общие правила функционирования рынка.

Y Переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в регионах задач, а, с другой – упрощает систему управления хозяйством.

Y Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов.

Y Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация должна самостоятельно решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой.

Основные функции управления. Методы принятия управленческих решений. Относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности называют функциями управления. Функция управления – определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.

Каждая функция уп­равления имеет свое собственное четко выраженное со­держание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, которая фиксирует организа­ционное обособление.

Содержание функции определяется сочетанием (на­бором) действий, осуществляющим его.

Процесс реализации функции выстра­ивает логическую последовательность действий, опре­деляемых ее содержанием, позволяющую достигать ко­нечного результата функции.

Структура функции определяет связи между выпол­няемыми действиями.

Содержание, процесс и структура дают возможность анализировать эффективность выполнения функции.

Обобщение практики управления позволяет выде­лить основные функции, приемлемые для любого процесса управления, в любой организации, на любом уровне. Это — планирование, органи­зация, регулирование, мотивация и контроль. Между собой данные функции связывают процессы коммуникации и приня­тия решений.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с определением целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, и формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

План представляет собой намеченную на определенный период работу с указанием ее целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения. Планирование необходимо для преодоления постоянной неопределенности будущего. Для процесса планирования характерны три важнейших элемента: определение перспектив развития, анализ сложившей­ся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели.

Организация является второй функцией управления. Ее задачей является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в желаемое, планируемое. Функция организации связана с созданием необходимых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает распределение работы среди персонала, группировку задач в логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координацию работы подразделений, т.е. создание организационной структуры.

Функция регулирование (ко­ординация) заключается в поддержании необходимых соотношений между различными параметрами, а также результатами дей­ствий структурных подразделений.

Функция мотивации направлена на создание внутреннего по­буждения у всех работников предприятия к действиям, позволяющим им удовлетворять свои потребности че­рез хорошую работу. Для повышения эффективности мотивации руководитель должен выявить действительные потреб­ности работников и определить способы удовлетворе­ния этих потребностей через хорошую работу.

Функция контроля есть процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Контроль необходим для того, чтобы обнаружить и разрешить возникающие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезны­ми, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности. Все функции управления требуют принятия решений, для всех необходим обмен информацией и соответствующие коммуникации, обеспечивающие такой обмен и делающие принятые решения понятными для всех работников предприятия.

Принятие решений составляет основное содержание процессов управления на любом иерархическом уров­не. По существу, принятие решения представляет со­бой выбор наиболее эффективного варианта какой-либо задачи из двух или более альтернативных.

Методы принятия решений многообразны, при этом каждый из них имеет свои плюсы и минусы, свою сферу использования. Поэтому выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов.

Метод – это приемы, операции, мероприятия и технологии, применяемые для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Практически все методы принятия решений базируются на моделях. Модель – упрощенное представление предмета, системы или процесса в форме, отличной от формы целого. Модель упрощает реальную ситуацию и тем самым позволяет анализировать. Модели позволяют лучше понять объективную реальность и разработать рациональный план действий. Они менее сложны, чем моделируемые объекты и позволяют руководителям лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение

В процессе применения метода может использоваться несколько моделей и алгоритмов. Алгоритм – набор упорядоченных правил (схема действий), которые позволяют механически решать любую задачу из класса однотипных.

Методы принятия решений используются в первую очередь для определения целей деятельности управляемой системы и поиска наилучших средств их достижения. Кроме того, они применяются для выбора моделей, критериев, последовательного дробления выявленной проблемы на составные части, определения взаимозависимостей и взаимосвязей между этими частями и определения приоритета отдельных целей, мероприятий, критериев и моделей.

Методы принятия решений в зависимости от степени использования формальных элементов подразделяются:

ü на математические (формальные или нормативные), основанные на объективности;

ü на эвристические (неформальные или дескриптивные), субъективные по сути;

ü комбинированные.

Математические методы делятся на статистические, регрессионные, корреляционные, имитационные, детерминированные, гибридные.

Эвристические методы основываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим относятся методы социологических исследований и экспертные методы.

Характерной чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе ситуации использует информацию, основанную на опыте и интуиции. Среди эвристических методов принятия решений наиболее известны метод Делфи, метод мозгового штурма.

Метод Делфи – метод групповых экспертных оценок, используется при наличии достаточной теоретической базы, предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов, основанные на логическом анализе и интуиции. Результат метода Делфи состоит в обнаружении преобладающего суждения экспертов по конкретной проблеме с учетом мнения всех участников опроса.

Метод мозговой атаки представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых идей и вариантов достижения цели. Особенностью данного вида эвристических методов является творческий поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени, метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Предшественником этого метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления, где принимаются важные решения. Профессиональные интересы участ­ников совещаний могут существенно расходиться. А потому решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда эффективны.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Одним из способов коллективного обсуждения являются совещания. Работа совещаний основывается на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям и относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации управленческих решений.

Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов управленческого решения. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные типы организационных структур управления: их преимущества и недостатки. Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

· обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;

· обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;

· адекватно реагировать на изменения внешней среды.

В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:

· уровни (ступени) управления;

· подразделения и звенья управления;

· управленческие связи.

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокого уровня управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкого уровня.

К звеньям управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты выполняющие управленческие функции.

В структуре управления, как правило, выделяют два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь в зависимости от высшего управленческого звена. Горизонтальные связи характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т. д.

В теории управления чаще всего выделяют следующие типы организационных структур органов управления:

Y линейная. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Y линейно-штабная. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Y функциональная. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Y традиционная или линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

Y дивизиональная (объединение нескольких функциональных структур). Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Предприятия с дивизиональной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне – управление финансами, маркетинг, капитальные вложения. При этом подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Наблюдается рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25-30% от числа работающих и соответственно растут расходы на его содержание. Дивизиональная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают обширные географические регионы. Структуризация организации по отделениям производится как правило по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Дивизиональная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Y матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной).

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, и т.п.

Понятие об организации. «Жизненный цикл» организации. Организация — элемент общественной системы, самая рас­пространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума.

Дата добавления: 2014-01-15