Тема 10. Системи заробітної плати. Організація преміювання персоналу

План.

5.1. Системи заробітної плати. Загальні засади, підстави вибору

5.2. Організація преміювання персоналу

5.2.1. Загальні вимоги до побудови системи преміювання

5.2.2. Організація преміювання робітників за основні результати діяльності

5.2.3. Організація преміювання службовців за основні результати діяльності

5.2.4. Організація преміювання персоналу за зниження трудомісткості та роботу за прогресивними нормами

5.2.5. Одноразові та винагороди: призначення, структура, особливості застосування за сучасних умов

5.1. Системи заробітної плати.

Загальні засади, підстави вибору
Важливим елементом механізму визначення індивідуальної заробітної плати є системи оплати праці.

Під системою оплати праці слід розуміти чинний на підприємстві організаційно-економічний механізм взаємозв’язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці і міру її оплати відповідно до фактично досягнутих (відносно норми) результатів праці, тарифних умов оплати праці та погодженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку, сполучною ланкою між нормуванням праці й тарифною системою, а з другого — засобом для досягнення певних кількісних і якісних показників. Цей елемент організації заробітної плати є інтегрованим способом установлення залежності заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів.

Залежно від того, який основний показник застосовується для визначення міри праці, усі системи заробітної плати поділяються на дві великі групи, що називаються формами заробітної плати. За використання як міри праці кількості відпрацьованого робочого часу має місце почасова форма заробітної плати. Якщо за міру праці взято кількість виготовленої продукції (наданих послуг), то матимемо відрядну форму заробітної плати. Отже, форма заробіт­ної плати — це одна з класифікацій систем оплати праці за ознакою, що характеризує міру праці.

Історично першою виникла почасова форма заробітної плати, яка застосовувалася повсюдно аж до кінця ХІХ століття. У вигляді так званого поденного вона тривалий час улаштовувала підприємців. Hевисока інтенсивність праці через незаінтересо­ваність найманих працівників компенсувалася більшою тривалістю робочого дня, яка становила 10 і більше годин. Роль «стимуляторів» відігравали майстри і спеціальні наглядачі, які регулювали трудовий процес; певний психологічний вплив справляла й небезпека втратити роботу.

Промислова революція другої половини ХІХ століття прискорила процес механізації праці, через що швидко виявилася невідповідність між можливостями техніки і технології та архаїчною організацією праці. Вкладаючи значні кошти в нову техніку, підприємці намагалися отримати і швидку віддачу у формі прибутку. Перешкодою на цьому шляху стала незаінтересованість робіт­ника у збільшенні продуктивності праці. Крім цього, наукові дослідження довели, що не в інтересах підприємця збільшувати тривалість робочого дня: навпаки, його вигідніше скоротити до 8 годин, оскільки за більшої тривалості робочої зміни знижується продуктивність праці, а людина, котра працює понад цей час, надто втомлюється і потребує більших коштів на відновлення своєї робочої сили.
Цю суперечність розв’язав Ф. Тейлор, запропонувавши від­рядну оплату праці замість почасової. Протягом майже півстоліття відрядна форма переважала в основних виробничих цехах.

У такий спосіб робітник, убачаючи пряму залежність між результа­тами праці та заробітком, уже й сам намагався підвищувати продуктивність праці, тому потреба в спеціальних «підганяльниках» відпала сама собою, зате виникли і стали швидко поширюватися служби нормування праці.
Після Другої світової війни значення відрядної форми заробіт­ної плати в країнах заходу стало слабшати через різні причини, але в основному через те, що вона не стимулювала підвищення якості продукції, а отже, і конкурентоспроможності підприємства.

З погляду економічної сутності та елементів побудови відрядна і погодинна форми заробітної плати суттєвих відмінностей не мають. Як перша, так і друга базуються на встановленій законодавством тривалості робочого часу та ринковій ціні послуг робочої сили. Обидві форми заробітної плати враховують як результат праці, так і необхідний для його отримання робочий час. Однак достатньо поширеною є думка, що почасова форма передбачає оплату за відпрацьований час без урахування результатив­ності праці, а відрядна — оплату тільки за результат без урахування робочого часу. На практиці таке розуміння сутності форм заробітної плати призводило і призводить до того, що за її відряд­ної форми створюються штучні перешкоди своєчасному перегляду норм трудових затрат у разі підвищення організаційно-технічного рівня виробництва та об’єктивного зменшення робочого часу на виготовлення продукції (надання послуг), а за почасової — ускладнюється досягнення необхідних роботодавцю результатів праці. Щоб позбутися цих суперечностей, класичне визначення сутності форм заробітної плати потребує певних доповнень. За почасової форми заробітної плати результат праці виступає в прихованій формі — у формі посадових інструкцій, переліку трудових обов’язків тощо, а робочий час, що є невіддільним від цих обов’язків, — у відкритій, явній формі. За відрядної форми заробітної плати результат виступає в безпосередній формі, він має чіткі кількісні параметри, а робочий час, необхідний для його досягнення і невіддільний від нього, має опосередковану форму.
Вибір тієї чи іншої форми заробітної плати потребує дотримання певних умов, за яких її застосування є доцільним. Умовами, що визначають доцільність застосування відрядної форми оплати праці, є:

· необхідність стимулювання збільшення виробітку продукції і скорочення чисельності працівників за рахунок інтенсифікації їхньої праці;

· реальна можливість застосування технічно обґрунтованих норм;

· наявність у працівників реальної можливості збільшення виробітку понад установлену норму за реальних організаційно-технічних умов виробництва;

· можливість і економічна доцільність розробки норм праці і обліку виробітку працівників, тобто можливість компенсації витрат на нормування робіт і їх облік за рахунок економічного ефек­ту від збільшення виробітку;

· можливість усунення негативного впливу цієї форми оплати на якість продукції, рівень дотримання технологічних режимів і вимог техніки безпеки, раціональність використання матеріальних ресурсів.

Якщо таких умов нема, то слід застосовувати почасову форму оплати праці. У плановій централізованій економіці найпоширенішою була відрядна форма. Це пов’язано з тим, що вона використовувалася як знаряддя адміністративного впливу на працівників, примушуючи їх будь-що виконувати планові завдання навіть за значних недоліків у організації виробництва і праці, неритмічної роботи, постійних авралів на виробництві. За умов ринкової економіки вибір форми оплати праці диктують тільки вимоги економічної доцільності.

Найперспективнішою слід вважати почасову форму оплати праці з видачею нормованих завдань, яка, базуючись на обґрунтованих нормах і взірцевій організації праці, вдало сполучає найліпші елементи обох названих форм.

З огляду на комплексність впливу чинних систем оплати праці на матеріальні мотиви працівників ці системи можна поділяти на прості і складні. У простих системах розмір заробітку визначають два показники, один з яких характеризує міру праці. Так, за простої почасової системи оплати праці розмір заробітку працівника залежить від кількості відпрацьованого часу та встановленої тарифної ставки (посадового окладу). За простої відрядної системи заробіток працівника формують показники кількості виготовленої продукції та відрядні розцінки за одиницю такої продукції.

У складних системах розмір заробітку залежить від трьох і більше показників, що з них, як правило, два є основними, а інші — додатковими. У таких системах кількість додаткових показників, що формують розмір заробітку, залежить від кількості «вузьких» місць на виробництві, наявних резервів збільшення виробництва та реальних можливостей працівників впливати на використання цих резервів.

Чинні системи оплати праці можуть передбачати використання різних варіантів зміни параметрів заробітної плати. Так, застосування відрядної форми оплати праці може передбачати збільшення (зменшення) основного заробітку прямо пропорційно перевиконанню (невиконанню) норм виробітку або за певною прогресією (регресією). Пропорційним, прогресивним або регресивним може бути і порядок нарахування премії працівникам залежно від рівня виконання умов і показників преміювання.

Отже, за характером зміни параметрів заробітної плати залежно від виконання норм праці (виробітку) та інших умов оплати праці чинні системи можна розподілити на прямі (пропорційні), прогресивні і регресивні.
Мотиваційний вплив систем оплати праці може бути спрямований на кожного працівника окремо або на групу (ланку, бригаду, відділ тощо). Залежно від цього системи оплати праці поділяються на індивідуальні та колективні. За першого варіанта необхідно організувати облік міри, результатів праці кожного працівника, охопленого відповідною системою оплати праці, а за другого — облік міри, результатів колективної праці. Одночасно обліку мають підлягати основні параметри трудового внеску окремих працівників з тим, щоб запобігти знеособленню формування колективних результатів праці. Це вкрай необхідно з огляду на те, що в складних системах оплати праці одні показники можуть бути результатом тільки особистих зусиль працівників, інші — тільки колективних. Інтереси забезпечення однакової оплати за однакову працю потребують виокремлення трудового внеску окремих працівників і оцінки його впливу на колективні результати. На практиці для цього користуються розрахунком коефіцієнтів трудового внеску або коефіцієнтів трудової участі працівників.
Вибір індивідуальної чи колективної системи оплати праці потребує ретельного обґрунтування. Нині практика застосування колективної системи оплати праці стала достатньо поширеною, а проте, далеко не скрізь ця система підтвердила свою життєздатність і ефективність, і далеко не завжди її треба штучно зберігати.

Беручи загалом, можна виділити три основні групи робіт, де об’єднання такої категорії персоналу підприємства, як робітники, у трудовий колектив (бригаду, ланку тощо) обумовлене технологічно, виробництво потребує спільних зусиль, а кінцеві його результати є безпосереднім наслідком колективної праці.

Перша група — це роботи конвеєрного типу, коли для досягнення кінцевого результату потрібне чітке, злагоджене, синхронізоване в часі виконання операцій колективом виконавців.

Друга група — це роботи з обслуговування технологічного процесу і контролю за його перебігом. Під час виконання таких робіт широко практикується суміщення трудових функцій, взаємозамінність, а отже, визначення індивідуального виробітку є проблематичним. Тому застосування колективної оплати за технологічно зумовлені спільні зусилля і відповідний колективний результат також є виправданим.

Третя група — це роботи зі складання і монтажу трудомістких виробів, зі спільного обслуговування агрегатів, апаратів, великогабаритного обладнання, а також важкі роботи, які не можуть бути виконані окремими працівниками. Колективна праця тут зумовлена неможливістю рівномірного завантаження, доцільністю взаємозаміни. У складальному виробництві, наприклад, така форма роботи (без закріплення за виконавцем конкретних операцій) стає чинником збагачення змісту праці і підвищення її продуктивності.

Застосування колективної організації і оплати праці на роботах, які не ввійшли до щойно названих груп, як правило, призводить до втрати зв’язку оплати праці з її результатом, унеможливлює матеріальну заінтересованість робітників у високих кінцевих результатах.

Чинна на підприємстві система оплати праці має сприяти реалізації інтересів як роботодавця, так і його працівників. В інтересах першого система оплати праці має спрямувати зусилля працівників на досягнення тих показників трудової діяльності, на які розраховує роботодавець: випуск необхідної кількості продук­ції у певні терміни, забезпечення високого рівня конкурентоспроможності продукції через підвищення її якості та зниження витрат у розрахунку на одиницю продукції. В інтересах працівника система оплати праці має забезпечувати можливість підвищення його добробуту залежно від трудового внеску, реалізації здібностей, досягнення якнайповнішої самореалізації його особистості. Залежно від того, наскільки повно системи оплати праці забезпечують реалізацію інтересів і роботодавців, і найманих працівників, їх можна поділяти на заохочувальні, гарантувальні та примусові.

Заохочувальними є ті системи оплати праці, організаційно-економічний механізм побудови яких забезпечує одночасне виконання трьох завдань: 1) спонукає працівників до підвищення трудової активності, збільшення трудового внеску; 2) забезпечує прямий, безпосередній зв’язок між трудовим внеском і розміром винагороди за послуги праці; 3) оптимізує досягнення інтересів роботодавців і найманих працівників.

Характерною ознакою гарантувальних систем оплати праці є те, що вони не передбачають безпосередньої залежності винагороди за послуги праці від рівня основних зарплатоутворювальних чинників — кількості, якості і результатів праці, а забезпечують нарахування домовленого заробітку. Причини застосування гаран­тувальних систем оплати праці різноманітні. З-поміж них можна назвати такі, як намагання роботодавця зберегти «кадрове ядро» незалежно від результатів поточної діяльності, що має місце за умов реструктуризації підприємства, економічної нестабільності та прихованого безробіття тощо; намагання залучити із зовнішнього ринку праці найкваліфікованішу робочу силу з розрахунком на її «віддачу» в перспективі; формування «кадрового ядра» на етапі становлення підприємства; невисока фахова підготовка менеджерів з персоналу, до функціональних обов’язків яких належить формування ефективних систем оплати праці.

Застосування примусових систем оплати праці найчастіше зумовлюється жорсткою конкуренцією на ринках збуту, вимогами технологічного процесу, намаганням будь-що вистояти в конкурентній боротьбі тощо. Ознаки цих систем різноманітні — це і висока інтенсивність праці та напружені норми трудових затрат, жорстка регламентація організації праці, але найголовніше — категорична вимога досягнення працівниками однозначно встановленого, достатньо високого рівня показників без будь-яких відхилень.

Найпоширенішими різновидами простих і складних систем є проста почасова, пряма відрядна, відрядно-прогресивна, відрядно-регресивна, акордна, почасово-преміальна, відрядно-преміаль­на системи оплати праці. Дві останні, як бачимо з назви, доповнюються ще й системами доплат і надбавок, одноразових премій і винагород.

За простої почасової системи заробіток працівника формується відповідно до його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу.

У разі застосування годинних і денних тарифних ставок розмір заробітку працівника, який оплачується почасово, визначається за формулою:
,
де — заробіток працівника, грн; — тарифна ставка працівника за одиницю часу (годину, день), грн; — фактично відпрацьований працівником час, годин або днів.
За застосування місячної тарифної ставки (окладу) заробіток працівника визначається за формулою:
,
де — місячна тарифна ставка працівника, грн; — фактично відпрацьована працівником кількість днів за місяць; — кількість робочих днів у місяці відповідно до графіка роботи підприємства.
За прямої відрядної системи заробіток працівника залежить від відрядної розцінки за одиницю виготовленої продукції (виконаної роботи) і кількості виготовленої продукції (виконаної роботи) і визначається за формулою:
,
де — заробіток працівника, праця якого оплачується відрядно, грн; — відрядна розцінка за одиницю продукції (виконану роботу), грн; — кількість виготовленої продукції (виконаної роботи) у встановлених одиницях.
Відрядна розцінка за одиницю продукції визначається за формулою:

або ,

де — тарифна ставка, що відповідає розряду виконаної роботи, грн; — норма часу, годин; — норма виробітку в установлених одиницях.

За відрядно-прогресивної системи оплати праці, починаючи з певного рівня виконання норм виробітку, застосовуються відрядні розцінки за виконану роботу (операції, деталі, вироби тощо) у підвищеному розмірі. Таким чином, базова розцінка, яка визначена виходячи з тарифної ставки, що відповідає розряду виконаної роботи, та чинній нормі часу, диференційовано зростає залежно від досягнутого рівня виконання норм.
Складовою цієї системи є вихідний (базовий) рівень виконання норм виробітку, у разі перевищення якого застосовується прогресивна шкала підвищення відрядних розцінок. За наявності технічно обґрунтованих норм виробітку за вихідну базу доцільно брати 100 % виконання норм, в інших випадках вихідну базу встановлюють не нижче ніж середній рівень виконання норм виробітку, досягнутий на конкретному робочому місці або на дільниці, чи в цеху за останні 3—6 місяців, що передували запровадженню відрядно-прогресивної оплати. У табл. 20 як приклад наведено шкалу підвищення розцінок залежно від виконання норм виробітку.

Таблиця 1

Підвищення розцінок залежно від виконання норм виробітку (вихідна база — 110 %)

Виконання норм виробітку, %	Коефіцієнт підвищення базової розцінки	Виконання норм виробітку, %	Коефіцієнт підвищення базової розцінки
111…115	1,2	130…140	1,7
115…120	1,3	140 і вище	1,9
120…130	1,5

Загальна сума заробітку працівника в разі застосування відряд­но-прогресивної системи оплати праці визначається в такий спосіб:

,
де — заробіток працівника за відрядно-прогресивної системи оплати праці, грн; — відрядний заробіток за основними (базовими) розцінками, грн; — виконання норм виробітку, що його взято за вихідний (базовий) рівень, %; — перевищення вихідного (базового) рівня, %; — коефіцієнт збільшення розцінок залежно від перевищення вихідного (базового) рівня виконання норм виробітку відповідно до чинної шкали.

За відрядно-прогресивної системи зростання заробітної плати працівника є вищим за його фактичний виробіток. Тому застосування цієї системи не може бути масовим і постійним. Вона запроваджується на обмежений термін (як правило, до 6-ти місяців) у тих виробничих підрозділах, де існує потреба суттєвого нарощування обсягів виробництва, що потребує додаткової матеріальної заінтересованості в перевиконанні норм виробітку.

Різновидом відрядної оплати праці є також відрядно-регре­сивна система, характерною ознакою якої є те, що, починаючи з певного рівня перевиконання норм, відрядні розцінки знижуються. Отже, ця система є протилежною відрядно-прогресивній: що вищим є рівень перевиконання норм (понад визначений базовий рівень), то нижчою стає розцінка за кожну одиницю продукції (виконану роботу).

За почасово-преміальної системи працівникові понад оплату відповідно до його тарифної ставки (окладу) і фактично відпрацьованого часу встановлюється премія за досягнення певних кількісних і якісних показників трудової діяльності. Заробітна плата працівника за цієї системи визначається за формулою:

,

де — тарифна заробітна плата, що відповідає заробітку, визначеному за простої почасової системи, грн; — сума премії за досягнення кількісних і якісних показників роботи, грн.

За відрядно-преміальної системи оплати праці працівникові, крім відрядного заробітку, нарахованого на підставі чинних відрядних розцінок за одиницю виготовленої продукції та її кількості, виплачується премія за досягнення показників, що передбачені відповідним преміальним положенням. Заробітна плата працівника за цієї системи визначається за формулою:

.

За акордної системи оплата здійснюється не за окремі операції чи види робіт, а за виконання певного комплексу робіт, включених до акордного завдання. Акордна оплата праці, як правило, запроваджується для колективу працівників (бригади, ланки) і може розглядатися як варіант колективної системи оплати праці за кінцевими результатами. Оплата за виконання акордного наряду ведеться на підставі калькуляції виходячи з чинних норм часу і розцінок за роботи, включені до цього наряду. Відмітною особливістю акордної оплати є те, що загальна сума заробітку за виконання визначеного комплексу робіт повідомляється робітникам заздалегідь (до початку роботи).
Правильно дібрана система заробітної плати, яка враховує особливості трудового процесу, професію і кваліфікацію робітни­ка, його особисті інтереси, завдання, що стоять перед конкретним робітником, є ефективним організаційним засобом і значним мотиваційним фактором. Тому аналіз практики організації заробітної плати, що включає й оцінювання ефективності використовуваних систем, треба провадити систематично і кваліфіковано. Це сприятиме підвищенню результатів виробництва, оптимальному поєднанню інтересів найманого працівника і підприємця (власника).

В організації заробітної плати, коли треба приймати конкретні рішення про вибір систем оплати праці, необхідно враховувати багато різних об’єктивних чинників. До найзначніших належать: функції працівників у виробничому процесі, зміст і характер їхньої роботи, умови праці, стратегічні цілі й поточні завдання підприємства, особливості виробництва на конкретних дільницях. Поряд з об’єктивними є й суб’єктивні фактори, які також не мож­на обминути: консерватизм мислення, звички і традиції, що скла­лися, організаційна інертність, яка чинить опір нововведенням.
Різкі зміни в усталеному організаційному механізмі насторожують і лякають людей, спричиняють опір (інколи навіть неусвідомлений). Hезначні зміни сприймаються колективом легше, але вони, як правило, малоефективні. Тому потрібна певна послідовність, зваженість під час запровадження принципово нових систем заробітної плати.

На підставі наукових досліджень та передового досвіду керів­никам і спеціалістам, що зайняті удосконаленням системи оплати праці, можна рекомендувати таку стратегію:

· нововведення не слід пропонувати надто часто: працівник має бути впевнений, що схвалені ним «правила гри» збережуться на тривалий період, наприклад, протягом чинності колективного договору або галузевої угоди;

· невеликі, непринципові зміни, як правило, неефективні, і на них не слід витрачати час;

· тривалі проміжки часу між виконаною роботою та виплатою заробітної плати значно знижують стимулювальний вплив оплати праці. Тому виплата заробітної плати має здійснюватися в якомога коротші терміни;

· нові умови оплати праці мають відчутно збільшувати винагороду, адже символічного її підвищення працівник просто не помічає, а тому мета нововведення не досягається;

· винагороду за працю слід однозначно пов’язувати з кількістю, якістю праці та результатом виконаної роботи, причому цей зв’язок має бути очевидним для всіх;

· суттєві нововведення треба готувати з високою мірою від­повідальності, за спеціальним планом, продуманим до дрібниць;

· у процесі підготовки й запровадження нововведень велику увагу слід звернути на навчання персоналу, його психологічну готовність до сприйняття нового;

· нововведення у сфері оплати праці краще сприймаються, коли їх поєднано в часі зі значними організаційно-технічними новаціями (реконструкція виробництва, перехід на випуск нової продукції, запровадження нової технології і т. п.);

· у період економічної нестабільності в Україні організаційні зміни в оплаті праці доцільно пов’язувати з установленням урядом нового розміру мінімальної заробітної плати;

· радикальні нововведення, що зачіпають інтереси великих трудових колективів, доцільно спочатку випробувати на вужчій соціально-виробничій базі (цех, дільниця).

5.2. Організація преміювання персоналу

5.2.1. Загальні вимоги
до побудови системи преміювання

У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

Нагадаємо, що одне із засадничих правил сучасного менеджменту стверджує: «Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів — від керівника до вахтера — працюють згідно з чинною системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих результатів є завелика невідповідність між поведінкою, якої вимагають, і поведінкою, яку винагороджують».

За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересованості, тобто її виявленням, прак­тичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.
Обов’язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:

· показники та умови преміювання;

· визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати;

· перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;

· визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.

Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов’язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл «навантаження» між ними.

Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є такими. Беручи загалом, умови — це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.
У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не сплачують, а в разі невиконання додаткових — сплачують у менших розмірах (у межах до 50 %). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії треба збільшувати.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Наявність конкретних «вузьких місць» на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на поліпшення певної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити «диверсифікацію» показників і умов преміювання, «прив’язку» їх до завдань підрозділів та функціональних обов’язків виконавців.

Припустімо, що «вузьким місцем» є виконання договірних зобов’язань на поставку продукції. Для працівників вищої та серед­ньої керівної ланки — директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких передовсім покладається відповідальність за виконання договірних зобов’я­зань, показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов’язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поставок цього ще не досить. Треба збільшити заінтересованість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу має включати такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.

Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні рин­ковій економіці, потребують суттєвих змін показників преміювання, якісного їх урізноманітнення проти тих, що використовувалися в минулому. Як приклад розгляньмо порядок визначення показників преміювання керівників та головних спеціалістів підприємств, що може бути використаний для побудови сучасних систем преміювання.

Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти розв’язують питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.

2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.
З-поміж показників першої групи виділимо такі:

· показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника чи акціонера);

· приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в поточному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;

· частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

До показників другої групи слід віднести передовсім такі:

· показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);

· показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);

· показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).

Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. Дослідження з інженерної психології довели, що оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв’язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що стає чинником демотивації.

Отож, оптимальною буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимою — 4.

Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що уможливлюють узгодження різноспрямованих інтересів. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю суперечність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.
Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант — премія за здавання продукції з першого подання виплачується в разі виконання працівником виробничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші варіанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.

П’ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного чи допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на дальше поліпшення результатів діяльності — зростання (приріст) проти попереднього періоду або відповідного періоду торік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо. Ясна річ, що не всі показники можна перевиконати. Так, наприклад, показник преміювання «виконання договірних зобов’язань з поставок продукції» передбачає 100 %-ве виконання укладених угод, але не більше того, бо виконати можна лише стільки угод, скільки їх укладено. Натомість такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості передбачають поліпшення цих результатів діяльності в дуже широких межах.

Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Для розв’я­зання цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) треба врахувати безліч чинників: значення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулювальних показників, їхні вихідні рівні і можливості дальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

Виходячи з принципу «така сама премія за такі самі додаткові зусилля», можна зробити висновок, що в разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.
Порівнювання трудових зусиль, потрібних для виконання різних показників, за які нараховується премія, річ непроста, а тому доручати це треба висококваліфікованим фахівцям підприємства. Hайприйнятнішим є метод експертної оцінки.

Обґрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує свого призначення, якщо премії надто низькі (менше за 10 % тарифної ставки або посадового окладу).
«Технологію» визначення розмірів премії розгляньмо на конкрет­ному прикладі. Припустімо, потрібно визначити розміри премій службовцям підприємства, що для них основними показниками заохочення визначено: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Попередня експертна оцінка показала, що співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених показників, становить 0,5: 0,3: 0,2. Інші необхідні вихідні дані і розрахунок розмірів премії наведено в табл. 2.

Таблиця 2

Дата добавления: 2014-01-15