Розподіл колективної премії між працівниками відділу

Прізвище, ім’я, по батькові	Посадовий оклад, грн	Відпрацьовано днів у місяці	Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн	КТУ	Приведений оклад	Розмір премії
грн (гр. 4?? гр. 5)	питома вага в загальній сумі приведених окладів, %	грн (276?? гр. 7): 100	у % до посадового окладу (гр. 8:: гр. 2)? 100
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Мельник В. І.				1,0		28,9	79,8	38,0
Шевчук А. С.				0,8		18,7	51,6	30,4
Яременко О. С.				1,0		11,0	30,4	19,0
Солдатенко М. О.				1,2		24,8	68,4	45,6
Власенко Н. С.				1,1		16,6	45,8	41,6
Економіст (вакансія)		––	––	––	—	—	—	—
Разом		?		?		100,0		30,0

До категорії службовців у цьому разі відносимо всі категорії персоналу, крім робітників.

Основна умова преміювання — виконання планового (розрахункового) рівня прибутковості; додаткова — 100 %-ве виконання договірних зобов’язань щодо поставок продукції.

5.2.4. Організація преміювання персоналу
за зниження трудомісткості та роботу
за прогресивними нормами

Підвищення продуктивності праці, зниження собівартості про­дукції та забезпечення на цій основі високої конкурентоспроможності підприємства, його прибутковості безпосередньо пов’яза­ні з пошуком і використанням внутрішніх резервів, зокрема зі зниженням трудомісткості продукції (робіт).

Успішне виконання цього завдання значною мірою залежить від ефективності механізму стимулювання, від того, наскільки економічні умови сприяють широкому застосуванню прогресивних норм трудових затрат.
Ще на початку 90-х рр. ХХ ст. чинну на підприємствах України систему матеріального стимулювання, у тому числі за впровадження прогресивних норм трудових затрат і зниження трудоміст­кості продукції, було жорстко регламентовано законодавчими й нормативними актами як щодо визначення джерел заохочення, так і щодо розмірів, умов виплати премій, доплат, надбавок тощо. Проте позитивні основи та методи організації матеріального стимулювання за зниження трудомісткості продукції були започатковані вже в середині 80-х рр. ХХ ст., а окремі з них і раніше. Якщо відкинути суто адміністративні обмежувальні елементи цієї системи стимулювання, основні засади її побудови можна використовувати і за сучасних умов.

Загальновживана в народному господарстві України система матеріального стимулювання запровадження прогресивних норм як передумови зниження трудомісткості продукції передбачає:

· додаткову оплату праці робітників у разі переходу на нові норми трудових затрат (на період освоєння цих норм);

· підвищення на 20 % відрядних розцінок у разі впровадження технічно обґрунтованих норм праці;

· підвищення на 10 % тарифних ставок у разі впровадження технічно обґрунтованих норм праці на роботах, що оплачуються почасово;

· одноразову винагороду робітникам за перегляд норм з їхньої ініціативи;

· одноразову винагороду службовцям за розробку та впровадження організаційно-технічних заходів, що забезпечують зниження трудомісткості продукції;

· коригування розмірів премій службовців, що нараховані за основні результати господарської діяльності, залежно від виконання плану зниження трудомісткості та досягнення проектного рівня трудових затрат;

· установлення надбавок до посадових окладів нормувальників у розмірі до 50 % за умови досягнення високого рівня нормування праці в закріплених підрозділах.

З прийняттям Закону України «Про підприємства в Україні» скасовано раніше встановлені обмеження стимулювання зниження трудових затрат за рахунок економії, і це питання визнане компетенцією підприємства.
Створюючи нову систему матеріального стимулювання, слід пам’ятати, що «раціональні зерна» колишніх систем матеріаль­ного заохочення працівників за впровадження прогресивних норм і скорочення трудомісткості продукції можна і треба використати і за ринкових умов.

Протягом останніх років організація нормування праці, обґрун­тованість чинних норм трудових затрат значно погіршали. Проте вже найближчим часом економія трудових затрат стане першочерговою потребою підприємств.

Утім чимало підприємств в Україні попри всі негаразди в економіці не тільки не відмовилося від практики матеріального стимулювання зниження трудомісткості продукції, а ще й удосконалили її. Досвід цих підприємств підтверджує наявність прямої залежності між ефективністю роботи з управління трудовими затратами та економічним становищем підприємства, а отже, він заслуговує на підтримку й поширення.

Протягом останніх років (починаючи із середини 80-х рр. ХХ ст.) позитивного досвіду в організації матеріального стимулювання за зниження трудомісткості набуто в об’єднанні «Hово­краматорський машинобудівний завод». В об’єднанні запроваджено спеціальне «Положення про матеріальне заохочення працівників за вдосконалення нормування праці і зниження трудомісткості». Цим «Положенням» передбачено, що норма, яка виконується на 120—130 % і більше, вважається застарілою й підлягає перегляду. Робітникам і службовцям, з ініціативи яких переглядаються чинні в цехах норми, виплачується винагорода. Більшу винагороду одержують ті робітники, за пропозицією яких норми доведено до рівня технічно обґрунтованих. Hа преміювання спеціалістів і службовців спрямовується від 20 до 50 % розрахункової економії від зниження трудомісткості продукції. Крім цього, на заохочення працівників за сприяння впровадженню прогресивних норм затрат праці використовується до 10 % розрахункової економії.

Упроваджене преміювання за зниження трудомісткості через плановий перегляд норм виробітку. Для заохочення виділяється 10 % фактичної економії фонду заробітної плати від перегляду норм на верстатні роботи і 7 % — на всі інші. У разі перевиконання календарних планів такого перегляду відрахування на преміювання збільшуються відповідно до 20 і 10 %. Ці кошти розподіляються так: 65 % — на преміювання працівників цехів, 30 % — працівників конструкторсько-технологічних відділів і 5 % — працівників заводоуправління.

Позитивний досвід стимулювання зниження трудомісткості про­дукції нагромаджено у ВО «Калузький турбінний завод» (Росія), яке у 80-х рр. ХХ ст. було ініціатором запровадження бригадної форми організації праці. В об’єднанні у разі переглядання норм за календарним планом на преміювання робітників, спеціалістів і службовців використовується до 50 % одержаної за звітний квартал економії фонду заробітної плати.

Таблиця 11

Додаткова оплата за освоєння переглянутих норм праці у ВО «Калузький турбінний завод»

Відсоток підвищення в разі перегляду	Місяць	Додаткова оплата у % від різниці між розцінками за старими та новими нормами в разі перегляду норм*	Відсоток підвищення в разі перегляду норм	Місяць	Додаткова оплата в % від різниці між розцінками за старими та новими нормами в разі перегляду норм*
за календарним планом	з ініціативиробітників	за календарним планом	з ініціативи робітників
До 20	1-й	60/50	70/50	Понад 20	1-й	70/50	90/60
2-й	55/40	65/40	2-й	60/40	80/50
3-й	50/30	55/30	3-й	55/30	70/40
4-й	35/–	40/ –	4-й	50/25	60/30
5-й	30/–	35/ –	5-й	45/ –	55/25
6-й	– / –	30/ –	6-й	40/ –	45/ –

* У чисельнику — технічно обґрунтованих, у знаменнику — дослідно-статистичних.

Коли переглядаються чинні норми часу з ініціативи робітни­ків, що входять до складу бригад, додатково проводиться виплата їм одноразової винагороди. Виплата одноразової винагороди може поширюватись і на робітників тих бригад, які підтримали цю ініціативу й перейшли на роботу за прогресивними нормами трудових затрат, а також на службовців, які беруть безпосередню участь у вдосконаленні нормування праці й надають практичну допомогу ініціаторам перегляду норм. Однак передовсім заохочення поширюється на майстрів і нормувальників цехів.
Робітникам, які працюють за новими (переглянутими) нормами, установлюється доплата за освоєння цих норм за спеціаль­ною шкалою (табл. 12).

Заслуговує на увагу практика об’єднання «АвтоВАЗ» щодо преміювання за зниження трудових затрат і досягнення проектної трудомісткості. У цьому об’єднанні в системі оплати праці прeмія за зниження трудомісткості відіграє важливу роль у стимулюванні заінтересованості бригад в освоєнні проектних норм та наступному їх зниженні.

Таблиця 12

Розмір премії залежно від рівня освоєння

проектної трудомісткості в об’єднанні «АВТОВАЗ»

Рівень освоєння проектної трудомісткості	Розмір премії, % до тарифної ставки
1,4 і вище
1,3…1,4
1,2…1,3
1,1…1,2
1,0…1,1
За К = 1,0
0,99…1,0
0,98…0,99
0,97…0,98
0,96…0,97
0,95…0,96

Hа період досягнення проектної трудомісткості в об’єднанні розробляються графіки та конкретні заходи, що забезпечують досягнення запроектованих норм трудових затрат.

Різноманітність способів заохочування працівників до скорочення трудомісткості й до роботи за прогресивними нормами цілком виправдано і зумовлено конкретними особливостями трудових колективів та завданнями, що їх мають виконати останні в певний період.

Для дальшого підвищення ефективності стимулювання за зни­ження трудомісткості продукції необхідно дотримуватися таких умов: заохочувати працівників до зниження трудомісткості продукції, яка виготовлятиметься не менше ніж один рік; заінтересовувати робітників у якомога скорішому освоєнні нових норм виробітку, а спеціалістів — у створенні необхідних умов для високопродуктивної праці робітників; ширше залучати робітників до розробки і впровадження заходів з плану технічного розвитку та організації виробництва, а також нових норм праці; створювати на кожному робочому місці умови для швидкого освоєння нових, технічно обґрунтованих норм.

5.2.5. Одноразові премії та винагороди:
призначення, структура, особливості
застосування за сучасних умов

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним (передбачува­ним), то воно втрачає свою мотиваційну силу — працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний. Hа думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані.

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

До останнього часу порядок застосування одноразових премій і винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення «справедливості» у розподільних відносинах.
До 1965 р. одноразові заохочення сплачувалися з фонду директора і фонду майстра. Згодом основним джерелом одноразових премій і винагород став фонд матеріального заохочення, що формувався за рахунок прибутку підприємств.

Hа початку 90-х рр. ХХ ст. на підприємствах застосовувалися три основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої — пов’язати заробітну плату працівників з кінце­вими результатами діяльності підприємства. Річна винагорода або «тринадцята» заробітна плата мала сприяти забезпеченню поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості «співвласників» загальнонародного надбання в його раціональному використанні, закріпленню кадрів на виробництві.
Зауважимо, що ця форма заохочення справляла певний позитивний вплив на діяльність колективів, але високої матеріальної і трудової мотивації за тогочасних умов не було досягнуто: особливої «турботи» колективу за загальні результати діяльності підприємства не спостерігалося.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки «папери», коли бракувало достатньо об’єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як відомо, ніколи не відзначалася високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов «особливо важливим» вироб­ничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» виконання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. Hа заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв’язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «боротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення. Як приклад розгляньмо зміни у порядку застосування винагороди за підсумками роботи підприємства за рік. Як свідчить практика, цей вид заохочення застосовують на підприємствах різних форм власності ще й досі, але (з огляду на нові умови функціонування підприємств) із суттєвими змінами.

У багатьох акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для підприєм­ства (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних ланок виробництва).

Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.
Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше визначався у днях заробітку за такою, наприклад, шкалою.

За умови інфляційних процесів така практика визначення винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від стажу.

Таблиця 13

Тривалість безперервного стажу роботи на підприємстві, років	Кількість днів для оплати за середньоденним заробітком
	1…3
	3…8
	8…12
	понад 12

Див.: Дементьев И. Hе кнут, а пряник. Одиннадцать правил управления мотивацией // Социалистический труд. –– 1991. — № 3. — С. 87

Hаприклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із ситуації, що склалася в кінці року.

Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у відмові від формування коштів на винагороду в структурних підрозділах підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За сучасних умов кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на великих підприємствах, як правило, централізовано.
Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як засіб дорозподілу коштів, що спрямовуються на споживання.

В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на акції членів закритого акціонер­ного товариства. У такому разі відмова від традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного розподілу акцій з-поміж персоналу.

Hеоднозначною є практика застосування винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як дивіденди, так і річні винагороди, інші — тільки дивіденди. Зважаючи на нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства — це, як правило, товариства відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди у формі «участі в прибутках», в «успіху підприємства» тощо.
Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних підприємствах. Будучи реально пов’язаною з кінце­вими результатами діяльності підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Hедоліки у практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення. Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород, інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Hе слід забувати, що кожна справа має починатися з її організації. Hе випадково кажуть: «Усе погане приходить само собою, а добре потребує належної організації».

За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації — значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.

По-перше, уже нема необхідності «штурмувати» виконання планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень стає можливим за рахунок раціональнішої організації виробництва і праці, високої мобільнос­ті виробництва і, як правило, без додаткової оплати. У разі потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання. Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин — ліквідація аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. Hа кожному підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування праців­ників за виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.

Потребує змін і колишня практика заохочування переможців внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами. Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а отже, і запровадження системи заохочування переможців.

Hині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т. п.).

Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об’єктивності підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення показників, за якими підсумовують результати змагання. Це має бути обмежений набір чітко визначених показників, які всебічно й об’єктивно характеризують кінцеві результати діяльності підрозділу. До такого переліку не слід включати показники, що масово використовувалися раніше: кількість випадків порушення трудової дисципліни, охоплення бригадною формою організації праці, питома вага працівників, що підвищили кваліфікацію тощо. Оцінки реальних економіч­них результатів вони безпосередньо не стосуються.

Під час підсумовування результатів змагання показники треба порівнювати переважно з попереднім періодом або з нормативними значеннями, наявними можливостями. Порівнювання з плановими завданнями має відійти на другий план, хоч і воно можливе за умови обґрунтованості цих завдань, формування їх на оcнові прогресивних нормативів.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики — зрівняльному розподілу преміального фонду між переможцями змагання. Умови змагання мають передбачати порядок визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця, так і окремого заохочення для працівника з урахуванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.

Контрольні запитанняі навчальні завдання

· Яке з визначень системи оплати праці найбільшою мірою відповідає її сутності?

· Наскільки виправданим є твердження, що системи оплати праці є інтегрованим способом установлення залежності заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів? Обґрунтуйте його.

· Який взаємозв’язок існує між системами і формами оплати праці?

· Обґрунтуйте умови доцільності використання відрядної та почасової форм оплати праці.

· Назвіть основні класифікаційні ознаки систем оплати праці.

· За якими критеріями здійснюється вибір індивідуальної чи колективної системи оплати праці?

· Охарактеризуйте сутність заохочувальних, гарантувальних і примусових систем оплати праці.

· Назвіть та опишіть вимоги до розробки системи преміювання персоналу підприємства.

· Якими принципами та правилами слід керуватися, вибираючи показники та умови преміювання робітників за основні результати діяльності?

· Розкрийте особливості преміювання окремих категорій допоміж­них робітників (тих, що обслуговують основне виробництво, контролерів тощо).

· Назвіть найраціональніші підходи до нарахування премії колективу бригади та її розподілу між членами бригади.

· Назвіть характерні особливості організації преміювання службовців основних виробничих підрозділів.

· Що є характерною особливістю організації преміювання службов­ців допоміжних цехів і дільниць?

· Охарактеризуйте найпоширеніші підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів).

· Розкрийте сутність розподілу колективної премії між працівниками функціонального підрозділу (відділу) з використанням КТУ.

· Назвіть та охарактеризуйте елементи матеріальних стимулів, що використовуються для підвищення заінтересованості у зниженні трудомісткості продукції.

· Що ви знаєте про досвід підприємств, де на високому рівні організоване стимулювання зниження трудомісткості?

· Яку роль у системі матеріального стимулювання відіграють одноразові премії та винагороди?

· Розкрийте сутність та роль винагороди за підсумками роботи колективу за рік.

· Чи існує необхідність збереження заохочення переможців внутрішньовиробничого змагання?

· У чому полягають особливості застосування одноразових премій та винагород у процесі становлення ринкових відносин?

Дата добавления: 2014-01-15