Оперативна та стратегічна реструктуризація

Оперативна реструктуризація залежно від проблем конкретного підприємства може включати яку комбінацію наступних мір:

• посилення маркетингової діяльності на підприємстві, пошук більш дешевої або якісної сировини, розширення географії продажів;

• розробка більше гнучких схем одержання сировини та збуту готової продукції;

• вибір оптимальної номенклатури та обсягу виробництва для зниження витрат;

• ліквідація нерентабельних виробництв;

• поліпшення системи планування за рахунок впровадження бюджетування;

• управління ціною готової продукції (зниження ціни або її підвищення з урахуванням співвідношення "ціна - якість";

• поліпшення використання устаткування, площ;

• поліпшення якості продукції;

• керування витратами, розробка програми зниження собівартості;

• продаж легкореалізованих активів (у тому числі необоротних),
здача в оренду частини активів, їхня консервація (консервація дозволяє
тимчасово звільнитися від податку на майно й амортизаційні
відрахування), передача в заставу, списання невикористовуваних активів;

• безкоштовна передача незавершеного будівництва в державну (муніципальну) власність заміна заборгованості на права власності, передача пакета акцій для "розшивки'" неплатежів. При цьому може бути використаний і
ланцюжок "підприємство — держава" і навпаки '"держава — підприємство"';

• скорочення надлишкового персоналу;

• поліпшення управління дебіторською заборгованістю;

• забезпечення розрахунків у строк;

• реструктуризація кредиторської заборгованості (розстрочка, продаж,
обмін);

• пошук нових партнерів у бізнесі;

• реструктуризація системи управління, впровадження елементів контролінгу.

Оперативна реструктуризація в кризовій ситуації в значній мірі ускладнюється недостачею коштів. Як правило, збиткове підприємство не має власних джерел. Кредит, у тому числі й кредит довіри, вичерпаний. Пошук коштів - дуже важке завдання. Найбільше часто в цьому випадку підприємства прибігають до залучення коштів акціонерів, продажу частини непотрібного майна, реструктуризації заборгованості. Інвестиції в кризовій ситуації в першу чергу направляються на покриття першочергових платежів, страхування від катастроф, потім поступово - на відновлення основних коштів і на інші міри відповідно до обраної концепції фінансового оздоровлення.

Міри оперативного регулювання, що вживають, у кризовій ситуації повинні бути максимально надійними, вивіреними, до деякої міри вони можуть носити навіть рутинний характер, але зобов'язані виконати свою функцію стабілізації положення підприємства.

Міжнародна практика встановила приблизні строки, у які оперативна реструктуризація повинна дати результати, - 6 місяців.

Успішне проведення оперативної реструктуризація створює передумови для стратегічної реструктуризації. Основою стратегічної реструктуризації кожного конкретного підприємства є відповіді на питання, що дозволяють сформувати концепцію фінансового оздоровлення:

• який вид діяльності найбільш перспективний;

• чи варто розширювати даний вид бізнесу або піти з нього;

• чи має зміст займатися інноваціями в рамках наявного бізнесу або варто ввійти в новий бізнес і т.д.?

На основі відповідей на дані питання формується стратегія майбутньої діяльності для фінансового оздоровлення:

а) всі напрямки діяльності фірми залишаються колишніми;

б) фірма диверсифікує діяльність, частково змінюється управління й т.д.;

в) діяльність фірми міняється повністю.

Відповідно до обраного шляхом розвитку можливі наступні міри стратегічної реструктуризації для фінансового оздоровлення підприємства:

- дроблення майнового комплексу на окремі підприємства, частину з них підводить під банкрутство;

- злиття, поглинання, входження в холдинг;

- введення нових потужностей, освоєння нових технологій;

- реалізація повільно- та важкореализуємих активів, ефективність
використання яких мала (включаючи цінні папери);

- придбання, оренда, лізинг нового високопродуктивного обладнання;

- створення ринкової інфраструктури, що забезпечує збут;

- перепідготовка кадрів, наймання нового персоналу;

- реструктуризація системи управління, впровадження системи контроллінгу;

- пошук нових джерел капіталу, залучення коштів на довгостроковій основі;

- пошук нових джерел вкладенні капіталу й забезпечення їхнього ефективного використання;

- оптимізація основних виробничих, організаційних і фінансових структур;

- створення необхідної інформаційної системи.

Відповідно до обраної стратегії виробляється політика поводження; нове позиціювання на ринку, згортання діяльності, екстенсивний розвиток (разом із платоспроможним попитом), агресивне поводження, оборонне поводження (відстоювання своєї ринкової ніші).

Можна також виділити групу мір, що мають риси як оперативної, так і стратегічної реструктуризації. Залежно від обставин ці міри можуть здійснюватися як швидко, так і повільно, давати швидкі результати або мати ефект уповільненої дії. Прикладом таких мір можуть служити:

• управління асортиментами; виділення продукції, випуск якої
абсолютно збитковий і безперспективний; продукції, що має ринок
збуту, але виробництво якої збитково; продукції, рентабельність
якої знижується;

• перепрофілювання, диверсифікованість сфер діяльності;

• звільнення від об'єктів соціальної та невиробничої сфери;

• реструктуризація статутного капіталу: зміна структури власників - залучення нових акціонерів (може мати негативні наслідки для існуючих акціонерів через розпилення прав власності) або внесення додаткових внесків у статутний капітал існуючими акціонерами;

• фінансова реструктуризація (зміна структури й ціни капіталу).

Багато хто з названих заходів дозволяють використати досить тонкі й ефективні ринкові механізми. Наприклад, викуп частини фірми невеликою групою осіб переважно за рахунок кредитів.

Перш ніж вдаватися до санаційної реорганізації, слід поглиблено проаналізувати фінансово-господарський стан підприємства, яке перебуває у кризі, з огляду на основні характеристики його діяльності. На основі результату аналізу робиться висновок про санаційну спроможність підприємства.

Дата добавления: 2014-01-11