Бизнес-процесс и реинжиниринг

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных операций, направленных на получение определенного результата, с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления.

Назначение бизнес-процесса - обозначение общих целей его выполнения.

Результат процесса - наблюдаемые результаты успешной реализации процесса.

Основные бизнес-процессы - процессы жизненного цикла продукции, услуги. Лежат на пути следования продукции, услуги начиная с получения маркетинговой информации и заканчивая отслеживанием удовлетворенности клиента.

Реструктуризация (реорганизация) бизнес-процесса - целенаправленное изменение бизнес-процессов: состава образующих бизнес-процесс операций, элементов и/или их параметров, изменение последовательности, системы принятия решений, логики и сетевой модели взаимодействия, перераспределение ответственности звеньев за исполнение операций бизнес-процессов, информационного обеспечения и т.д.

Моделирование (описание) бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

Моделирование системы бизнес-процессов - абстрактное представление организации как системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.

· Модель бизнес-процессов "как есть" («as is») - модель бизнес-процессов, построенная на основе видения существующего в организации потока работ.

· Модель "как должно быть" («to be») - модель бизнес-процесса, построенная на основе видения перспективной структуры процесса и удовлетворяющая требованиям по целевым значениям показателей эффективности.

· Моделирование сверху-вниз - формирование модели бизнес-процессов от укрупненных до детальных при помощи декомпозиции.

· Моделирование снизу-вверх - формирование укрупненных бизнес-процессов путем агрегирования детальных процессов.

Декомпозиция бизнес-процесса - последовательная детализация исходной модели бизнес-процесса до заданного уровня путем создания детальных моделей для каждого объекта процесса. Формируемые модели могут быть различного типа.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) –совокупность технологий управления, в основе которых лежит формальное, точное, полное и всестороннее описания деятельности компании через построение базовых информационных моделей предприятия во взаимодействии с моделью внешней среды. В первую очередь - это модели организационно-функциональной структуры, выполняемых бизнес-процессов и жизненного цикла (ЖЦ) продукта, финансовой системы предприятия, а также модели описывающих взаимосвязь компании с внешним окружением.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление, радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в деятельности компании. на основе пересмотра базовых постулатов формирования этих процессов под воздействием технологических прорывов (в том числе в области информационных технологий) с целью радикального повышения конкурентоспособности.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR -business process reengineering) - методика кардинальной реструктуризации бизнес-процессов, для достижения резких, скачкообразных улучшений в деятельности компании. на основе пересмотра базовых постулатов формирования этих процессов под воздействием технологических прорывов (в том числе в области информационных технологий) с целью радикального повышения конкурентоспособности. BPR осуществляется через внесение серии взаимосвязанных изменений в полную бизнес-модель предприятия, начиная с уровня процессной модели, а затем внедрение этих изменений в практику.

Принципы BPR – принципы эффективной реализации, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов, которые целесообразно учитывать при выработке конкретных мероприятий и оценке альтернативных вариантов моделей процесса:

Принцип 1. Анализируйте лучшие отраслевые решения (бенчмаркинг). Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий. Хотя существует и прямо противоположное мнение – «взгляните на процессы по-новому», что предполагает, как правило, взгляд «со стороны», свободный от отраслевых стереотипов! Именно, «свежий взгляд» способен привести к «радикальным» изменениям в организации процессов, резко повышающим их эффективность («Реинжиниринг, не автоматизируйте – уничтожайте).

Принцип 2. Применяйте «вертикальное и горизонтальное сжатие» процесса. Вертикальное сжатие – это сокращение уровней организационной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное сжатие – это сокращение времени выполнения процедур, сокращение количества процедур, т. е. устранение «лишних» процедур процесса, интерфейсов между процессами и т.д.

Принцип 3. Всегда учитывайте, что оптимизация - нелинейный итерационный процесс. Разработка моделей бизнес – процессов «как должно быть» - сложный, нелинейный процесс, требующий нескольких интеграционных повторений. Вновь анализируйте весь процесс после изменения любой из его частей

Принцип 4. При анализе мероприятий по повышению эффективности бизнес-процесса всегда ориентируйтесь на конечный результат. Целесообразность любого предлагаемого мероприятия должна оцениваться по его возможному влиянию на выбранные критерии и показатели эффективности бизнес-процесса.

Принцип 5. Поручайте, если возможно, выполнение процесса тем, кто использует его результат. Принцип близок «вертикальному» сжатию процессов, но сокращение количества интерфейсов процесса (информация, согласования), которые могут существенно увеличивать длительность его выполнения, происходит не вверх по иерархической структуре, а по горизонтали – между подразделением «владельцем» процесса и специализированными подразделениями, задействованными в процессе. Если можно передать специализированную операцию подразделению, ведущему основной процесс – сделайте это!

Принцип 6. Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Фактически, это модификация правила «не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня». Например, если в базе данных управленческого учета есть данные по дебиторской задолженности клиента – пытайтесь принять меры по ее погашению, не дожидаясь того, когда эти сведения поступят из бухгалтерии в конце месяца!

Принцип 7. Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Данный принцип предусматривает, во избежание большого количества итеративных согласований, организовывать тесное взаимодействие служб и сотрудников, реализующих общий процесс с самого начала, а не ждать завершения работ каждой службы для последующего согласования и корректировки промежуточных результатов. Этот принцип дополняет требование «координации работ», которое предписывает анализировать связываемые процессы на отсутствие ситуаций, когда одному сотруднику одновременно необходимо выполнять несколько операций…

Принцип 8. Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс. Это также некоторое уточнение принципа 5 (и, следовательно, «вертикального сжатия» процессов), но здесь акцент делается на операциях связанных с принятием решений и контролем процесса. Предлагается снизить уровень принятия решений, доверив это «владельцу» процесса, который должен использовать информацию, поступающую от смежных служб. В части контроля этот принцип предусматривает переход от «внешнего» к «внутреннему» контролю (самоконтролю) выполнения операций процесса. Тем не менее, там, где это необходимо, непосредственно в процесс могут быть встроены, так называемые, «контрольные точки».

Принцип 9. В явном виде отражайте возможные ошибки и «сбои» процесса. Реализация данного принципа предусматривает выделение подпроцессов, связанных с действиями при отклонении хода процесса от «нормального», т.е. в нештатных ситуациях.

Принцип 10. Фиксируйте информацию один раз – у источника. Это общий принцип построения современных информационных систем (ИС), опирающихся на «единое информационное хранилище данных». В момент ввода данных в систему (в том процессе, где они возникают впервые), они сопровождаются всей необходимой аналитической информацией, позволяющей использовать эти данные всем возможным потребителям в других процессах, а также для формирования сводной аналитической отчетности. Концепция «единого информационного хранилища данных», сама по себе, является прекрасной иллюстрацией классического реинжиниринга процессов при переходе к новому поколению информационных систем. Системы предыдущего поколения, фактически, занимались «автоматизацией» рутинных операций, реализуемых ранее вручную на отдельных рабочих местах («антропоморфный подход»). При автоматизации возникали, так называемые, АРМы, каждый из которых работал со своими массивами информации, дублируя иногда одни и те же сведения («повторный ввод»), что создавало значительные трудности при их интеграции для получения единой картины деятельности компании.

Эффективность бизнес-процесса – отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Может измеряться на основе различных критериев

Анализ эффективности бизнес-процесса – анализ результатов выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение процесса в динамике, и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса.

Оптимизация бизнес-процессов - улучшение процесса с целью повышения его эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат и/или динамические параметры функционирования бизнес-процесса. Критерии подразделяются на две группы:

· Результативность бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов

· Эффективность бизнес-процессов - показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

2. Проведение системных организационных изменений [1]

Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую тем не менее человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей, — начиная с древнего государства Ур до средневековой Японии вплоть до эпохи Мэйдзи, — выиграли историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» — в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Но та же история, от античности до современности, полна примеров неудавшихся реформ. Живые события, связанные с бесконечными попытками реформы армии или экономики в России, вызвавшая волну социальных взрывов недавняя история с монетизацией льгот и ей подобные — очевидные картины того, что происходит, когда признаваемые необходимыми цели реализуются ненадлежащим образом.

Дата добавления: 2014-01-15