Групповой подход

Привлечение всех сотрудников организации к процессу повышения качества

«Наиболее важный ресурс в любой организации — ее кадры. Это особенно важно в сервисной организации, где поведение и работа каждого сотрудника оказывают непосредственное воздействие на качество услуги.

В целях стимулирования персонала, его роста, установления необходимых взаимоотношений и выполнения работы руководство должно:

· реализовывать возможности каждого сотрудника организации используя последовательные, созидательные методы работы и возможности большего вовлечения в работы по обеспечению качества;

· обеспечить понимание сотрудниками выполняемых и достигаемых задач и целей, включая их влияние на качество;

· обращать внимание на то, чтобы весь персонал ощущал свою причастность и влияние на качество услуги, предоставляемой заказчикам;

· поощрять усилия персонала, направленные на повышение качества, признавая заслуги и награждая за конкретные достижения;…» — (ИСО 9004–2)

Одним из принципов системного управления качеством и положений TQM является вовлечение работников, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечён в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтоб у каждого возникла внутренняя потребность в улучшении.

Участие служащих и рабочих. Руководители во всем мире начали понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал, Их талант и знания можно с успехом использовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют принципы коллективного участия.

Роль руководства организации. Коллективное участие невозможно до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в процесс улучшения работы. Только затем можно переходить к этапу коллективного участия.

Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного участия и иметь возможность утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.

Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в основном, четыре типа групп:

1) группы по совершенствованию деятельности подразделений;

2) кружки качества;

3) группы совершен­ствования процессов;

4) целевые группы.

Группы по совершенствованию деятельности
подразделений

Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача заключается в определении направлений и выработке средств, с помощью которых все работники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности работы данного подразделения.

Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективности и безошибочной работе подразделения.

Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руководитель подразделения отвечает за формирование группы по совершенствованию деятельности подразделения. Требуется активное участие в работе группы всех работников подразделения.

Организация работы групп. Необходимо подготовить начальный этап деятельности группы. Все работники должны иметь соответствующую подготовку, обеспечивающую принятие ими повышенной ответственности. Обычно группа по совершенствованию деятельности подразделения проходит в своем развитии три стадии:

1) осознание и обучение;

2) понимание;

3) решение проблем и принятие решений.

. Стадия осознания и обучения охватывает следующие аспекты:

1. Понимание целей организации.

2. Понимание процесса улучшения деятельности.

3. Обоснование стандарта «безошибочная работа» как нормы деятельности.

4. Методы сбора и классификации данных.

5. Методы выявления проблем (метод «мозгового штурма» и другие).

6. Методы анализа проблем (причинно-следственные диаграммы
и диаграммы Парето, экспертный групповой анализ реальной ситуации, гистограммы).

7. Документальное представление результатов (графики, таблицы, доклады руководству).

8. Результаты оценки.

9. Контрольные цифры и выборочный контроль.

Стадия понимания. Анализ деятельности подразделения (АДП) — основное средство, которое помогает работникам подразделения понять свою причастность к процессу улучшения его деятельности. Анализ помогает оценить всю деятельность подразделения, определить основные виды работ, а затем подробно рассмотреть каждый из них. При этом главное внимание уделяется отношениям между поставщиком и потребителем и работам, осуществляемым в рамках самого подразделения.

Перед началом анализа, заполняется специальная форма, в которой указывается назначение деятельности данного подразделения и перечисляются виды выполняемых в нем работ.

Затем составляется перечень основных работ, выполняемых в подразделении. Он может, например, включать следующие работы:

1. Проведение обследований рынков.

2. Расчет себестоимости издержек производства.

3. Интервью потенциальных работников.

4. Разработка прогнозных оценок.

5. Составление руководства по подготовке продукции к эксплуатации.

6. Разбор рекламаций потребителей.

7. Проектирование испытательного оборудования.

8. Ведение секретной документации.

Основных видов работ должно быть не более десяти. Содержание каждого вида работ рассматривается затем подробно.

Прежде всего составляется список всех исходных материалов Каждый материал исследуется с точки зрения того, насколько точно установлены требования к нему, как осуществляется обратная связь с «поставщиком». Если нет обратной связи с «поставщиком» или системы установления требований к результатам его работы, то подобные системы должны быть установлены. Подразделение ответственно за понимание «поставщиком» требований к нему. Он должен знать как используются результаты его работы.

Затем подразделение должно четко определить содержание своей деятельности с точки зрения увеличения ценности исходного материала. После этого определяется конечный результат конкретной работы, в какой форме он выражается и кто его «потребитель».

Следующим этапом является установление требований к результатам по каждому виду работ с точки зрения их «потребителя». Это достигается на совместном заседании группы по усовершенствованию деятельности с «потребителями». Именно «потребитель» устанавливает, чего же он ждет от подразделения. Между «потребителями» и «поставщиками» в рамках организации должны существовать тесные рабочие контакты.

Когда требования к результатам работы, а также критерии их оценки установлены, составляется документ, который подписывают и «поставщик» и «потребитель», удостоверяя тем самым, что это совместный документ и что обе стороны согласны с его содержанием. В конце анализа деятельности необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Поддается ли данная деятельность оценке? Если да, каковы критерии оценки? Если нет, каковы причины?

2. Существует ли потребность в совершенствовании деятельности? Если да, каковы сроки составления плана мероприятии по совершенствованию?

3. Сколько часов в неделю занимает выполнение данного вида работы в подразделении, в том числе:

а) Сколько всего часов тратится на данную работу?

б) Какую часть общего времени занимают превентивные мероприятия?

в) Какую часть общего времени занимает оценка результатов работы?

г) Какая часть общего времени теряется впустую из-за ошибок?

Результаты анализа должны проверяться каждые полгода и по крайней мере раз в два года следует проводить повторный анализ.

Показатели совершенствования деятельности подразделения. В результате проведения АДП готовится перечень показателей, характеризующих качество работы подразделения. Группа должна отобрать от трех до пяти основных показателей, которые называются «показателями совершенствования». По ним строят графики, которые вывешиваются в каждом подразделении. На каждом графике должны быть показаны данные, полученные по крайней мере за шесть месяцев, и заданный уровень качества работы. При достижении контрольных цифр по какому-либо показателю в течение трех месяцев подряд должны быть установлены новые контрольные цифры.

Могут устанавливаться два вида нормативов — уровень качества работ, соответствующий ожиданиям потребителей, и более жесткие контрольные нормативы, именуемые перспективными целями. Такая схема препятствует тенденции к прекращению деятельности по усовершенствованию, как только промежуточная цель достигнута. Показатели должны обновляться и пересматриваться на заседаниях группы.

Стадия решения проблем и принятия решений. Группа отбирает перспективные цели как совокупность показателей качества работы подразделения, Затем с помощью методов решения проблем группа разрабатывает план, позволяющий подразделению достичь или даже превзойти эти цели; намечает новые цели совершенствования, и после этого весь цикл начинается с начала.

Каждый раз при решении проблемы группа должна провести оценку повышения качества или снижения издержек. Эта оценка в виде отчета представляется в руководящий совет по улучшению деятельности.

Роль групп по совершенствованию деятельности подразделений.

· способствует правильному пониманию работниками подразделения их участия в общем деле

· подтверждает реальную заинтересованность руководства в процессе улучшения.

· воздействие коллектива на результаты деятельности индивидуального исполнителя.

· работники подразделения стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда.

Выгоды и преимущества:

1) все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения работы;

2) работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством;

3) вырабатываются черты характера, присущие лидеру;

4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются реальные проблемы;

5) руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения;

6) у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства;

7) работники самостоятельно регулируют деятельность подразделения;

8) система деятельности позволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»;

9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения;

10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации;

11) создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения;

12) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.

Недостатки. Главным недостатком групп по совершенствованию деятельности подразделений является то, что проведение заседаний требует приостановки деятельности всего подразделения. Однако большинство подразделений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни.

Дата добавления: 2014-01-15