Деятельность групп

Система критериев. Важнейшим видом деятельности групп является разработка системы критериев для определения приоритетов и оценки достигнутых результатов. Качество определяется как удовлетворение требований потребителей. Поэтому важно дать количественную оценку этих требований и зафиксировать их в письменной форме, чтобы работники организации знали, удовлетворяет ли их работа этим требованиям. Определенные количественные критерии оценки должны быть установлены для каждого подразделения и каждого руководителя высшего и среднего звена.

Большинство видов деятельности оценивается по двум основным критериям — производительности и качеству. Производительность, как правило, измеряют путем деления общей добавленной стоимости на общие затраты. Качество при этом оценивают по проценту хороших результатов. О реальном совершенствовании можно говорить при одновременном улучшении показателей производительности и качества или при улучшении одного из показателей, тогда как второй остается без изменений.

Решение проблем. По существу, решение любой проблемы, устранение дефекта или повышение экономической эффективности на каком-либо участке способствуют положительным сдвигам и являются важным вкладом в дела организации. К сожалению, многие руководители и рядовые работники воздвигают препятствия на своем пути к успеху, которые необходимо устранить. Наиболее типичны следующие препятствия:

1. Нехватка времени.

2. Взваливание ответственности на другого, что заставляет мириться со многими проблемами, которые можно легко решить.

3. Отсутствие моральных стимулов. Руководство должно находить способы поощрять людей, которые помогают решать проблемы и затрачивают время на то, чтобы с самого начала выполнять работу правильно.

4. Отношение к ошибкам как к чему-то само собой разумеющемуся.

5. Непонимание важности проблемы. Каждая работа важна, иначе ее не стоило бы делать.

6. Уверенность в том, что с некоторыми проблемами ничего нельзя поделать.

7. Плохо сбалансированный подход со стороны высшего руководства к решению задач выполнения плана, обеспечения качества и снижения издержек производства.

8. Поиски виновных. Если руководство больше интересуют поиски виновных, нежели устранение проблем, то улучшения деятельности добиться не удастся.

Предпосылки устранения проблем. Существуют шесть основных предпосылок успешного предотвращения проблем:

1. Правильное понимание важности устранения ошибок со стороны руководства и рядовых работников. Во многих организациях устранение ошибок может снизить издержки более чем на 1/3.

2. Стремление к устранению ошибок. Надо воспитать желание не делать ошибок.

3. Обучение методам решения проблем. Люди, работающие над устранением проблем, должны быть компетентными специалистами. Им нужно больше, чем просто осознание наличия проблемы, им нужна вся информация, чтобы выработать ряд альтернативных вариантов решения проблемы и выбрать лучший.

4. Анализ причин возникновения проблем. Нужна система, позволяющая получить точное понимание того, почему возникла проблема, на базе анализа симптомов ее проявления.

5. Система отслеживания проблем и оценки эффективности превентивных мер. Важная часть системы предотвращения проблем — их отслеживание, наблюдение за действиями, предпринятыми с целью устранения проблемы, и оценка их результативности.

6. Признание заслуг. Все участники решения проблемы должны поощряться.

Цикл решения проблемы. При исследовании проблемы нужно пройти пять стадий.

Стадия выбора проблемы. Первая стадия цикла заключается в выборе проблемы или возможности улучшения, которая связана с узким местом в производстве или излишними потерями на каком-либо участке. Самый важный шаг в решении проблемы — осознание того, что она есть.

Для выбора первоочередных проблем используется принцип Парето. Согласно этому принципу, «немногочисленные серьезные ошибки» составляют большую часть проблемы. Для анализа часто используют диаграммы Парето.

Стадия анализа. На следующем этапе проводится тщательный анализ для получения как можно более полной информации о проблеме. Прежде всего следует тщательно проверить достоверность всех собранных данных. После проверки обоснованности данных определяют механизм несоответствия. Это может потребовать проведения тщательного исследования дефектного изделия или выполнения экспериментов.

Стадия корректировки. После установления глубинной причины ошибки группа может приступать к разработке плана предотвращения повторного возникновения проблемы. Стадия корректировки состоит из шести этапов:

1. Принятие временных мер, если это возможно.

2. Выработка альтернативных решений.

3. Выбор наилучшего решения. На основе анализа последствий проводят оценку потенциальных решений по следующим позициям: а) стоимость реализации; б) эффективность решения; в) негативные побочные эффекты, если таковые имеют место; г) простота реализации.

4. Разработка плана реализации решения, который должен содержать график реализации с указанием сроков. В плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: а) что должно быть сделано? б) кто это будет делать? в) когда и как это будет сделано?; г) каковы критерии успешного решения проблемы?

5. Получение одобрения руководства.

6. Реализация плана.

Стадия оценки результатов. Необходимо оценить результаты корректирующих воздействий, чтобы убедиться в эффективности решения проблемы. В противном случае группа должна вернуться к началу стадии корректировки и разработать альтернативный подход. Если мероприятия окажутся успешными, группа должна подготовить итоговый отчёт с описанием проблемы, методов, используемых для корректировки, достигнутых результатов в области повышения качества, производительности труда и снижения потерь.

Стадия предотвращения проблемы. Эта конечная стадия позволяет добиться глобального решения на основе опыта, приобретённого в процессе решения единичной проблемы, с целью изменение системы таким образом, чтобы навсегда исключить проблему в будущем.

Дата добавления: 2014-01-15