Поняття центрів відповідальності та їх класифікація

ОБ’ЄКТИ КОНТРОЛІНГУ

МОДУЛЬ 1.

Змістовний модуль 5.

1. Поняття центрів відповідальності та їх класифікація

2. Витрати підприємства, їх класифікація

3. Собівартість продукції, товарів, робіт, полуг

У рамках системи коитролінгу інформація акумулюється й аналі­зується не по підприємству в цілому, а по центрах відповідальності.

Центр відповідальності — це сегмент усередині підприємства, який очолює відповідальна особа, що приймає рішення.

Центр витрат — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Прикладом може бути цех з ремонту енергетичного ус­таткування. Можна вважати, що центр витрат — найменший під­розділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів вит­рат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити па центри регульованих витрат і центри частково регульованих (до­вільних) витрат.

Прикладом центра регульованих витрат може бути цех основного виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами й випуском, у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають по­вністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад, у цеху основного виробництва — амортизація устаткування).

Прикладами центрів довільних (слабко регульованих) витрат можуть бути конструкторське бюро, адміністрація підприємства.

Центр виторгу — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в об­меженому обсязі), наприклад, відділ збуту, що відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реаліза­цію. Взаємозв'язок між входом і виходом відсутній.

Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі вели­кого об'єднання. Центр прибутку може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, складається із цехів і підрозділів. Прикладом може бути одиночне підприємство в складі об'єднання. Тут існує взаємоз­в'язок між входом і виходом.

Розподіл підприємства за центрами прибутку звичайно застосо­вується при дивізіональній організаційній структурі (один дивізіон — один центр прибутку), але можливі й винятки. Наприклад, іноді як центри прибутку виділяються функціональні підрозділи підприємства або його допоміжні служби: відділ маркетингу, підрозділу допоміж­ного виробництва. У цьому випадку витратами відділу маркетингу буде вважатися нормативна заводська собівартість продукції плюс витрати самого відділу маркетингу, виторгом — виторг від реалізації, а прибутком — різниця між ними. Такі функціональні центри нази­вають «псевдоцентрами прибутку». Якщо підприємство виділяє як центри відповідальності функціональні підрозділи або допоміжне виробництво, то виникає питання про механізм формування внут­рішніх цін.

Центр інвестицій — це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад, новий споруджу­ваний виробничий об'єкт, підприємство в складі об'єднання. У цьо­му випадку існує взаємозв'язок між прибутком та інвестованим ка­піталом.

Отже, ми розглянули особливості різних видів центрів відпові­дальності. Визначимо принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві. Найчастіше на практиці застосовують такі принци­пи: функціональний, територіальний, відповідності організаційній структурі й подібності структурі витрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відпові­дальності:

—обслуговуючі;

—матеріальні;

—виробничі;

—управлінські;

—збутові.

Обслуговуючі центри відповідальності роблять послуги іншим центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електро­підстанція, робоча їдальня тощо) — це допоміжні центри.

Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, склади); це можуть бути як основні, так і допоміжні центри. Звичайно витрати матеріальних центрів відповідальності можна віднести на конкретний вид продукції (при досить детально­му обліку).

Виробничі центри відповідальності — цс підрозділи основного й допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробниц­тва звичайно можна віднести па конкретну продукцію. Витрати допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість про­дукції опосередковано (через основні центри відповідальності).

Управлінські центри відповідальності — заводоуправління, бух­галтерія, юридичний відділ і г.н. Виграти цих центрів безпосередньо не пов'язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарп­латі, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний.

Збутові центри відповідальності займаються реалізацією про­дукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); це основні цен­три відповідальності, їхню роботу, як правило, можна співвіднести з конкретними видами продукції.

Існує два варіанти розподілу на центри відповідальності по тери­торіальному принципу (звичайно доповнює розподіл за функціональ­ним принципом).

Перший варіант. У рамках одного центра відповідальності об'єднано кілька функцій. Наприклад, деяке підприємство має кілька представ­ництв у різних регіонах, і кожне таке представництво займається мар­кетингом, рекламою, збутом продукції й відстеженням договорів. Представництва ці невеликі, а тому ділити їх на дрібніші центри відповідальності нераціонально. Кожне таке представництво стає єдиним центром відповідальності, що поєднує відразу кілька функцій: маркетинг, рекламу, збут і відстеження договорів.

Ідею розподілу підприємства на центри відповідальності за фун­кціональним принципом можна розвинути далі, розділивши функц­іональні центри за принципом подібності структури витрат (додат­кова зручність — можливість роботи з однаковими калькуляціями витрат, однаковими нормативами). Наприклад, у ремонтному цеху є трохи свердлильних, кілька фрезерних верстатів, які можна об'єдна­ти в одну структуру для спрощення розрахунків.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати такі вимоги:

—у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірю­вання обсягу діяльності й база для розподілу витрат;

—у кожному центрі повинен бути відповідальній"!;

—ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але не надлишкової, щоб ведення обліку не було надто трудо­містким;

—бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;

—на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (без­посередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногос­подарських витрат не враховувати;

—оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.

Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифіка­ція витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї системи коитролінгу.

Дата добавления: 2014-01-11