Методы оценки синергизма

Типы синергизма, его значение в условиях суперконкуренции

Концепция синергизма

Лекция 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования

Концепция синергизма была введена в оборот в 60-е годы 20 века Ансоффом, при этом сам термин позаимствован с биологии где он означает сотрудничество между частями организма.

Синергизм это комбинированное взаимодействие 2-х или более факторов характеризующееся тем что совместное действие значительно превышает эффект каждого из компонентов в отдельности и их простой суммы.

Синергизм есть комплекс преимуществ отсоединения нескольких предприятий в единую групповую структуру. Такие преимущества основаны на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии всех элементов системы, иначе говоря это эффект взаимного усиления. Символом синергизма служит формула 2+2=5 что можно расшифровать как единое целое больше простой суммы частиц. С позиции этой концепции соединение по схеме 2+2=4 бессмысленно, поскольку не даёт дополнительных выгод ни в плане развития конкурентных способностей, нив плане выигрыша акционеров. Источники синергизма достаточно разнообразны и часть из них проявляется в виде естественных преимуществ крупного бизнеса, таких как:

1. экономия от использования общих производственных мощностей, совместной инфраструктуры, единой системы сбыта и торговой марки, возможностей кооперации и концентрации закупок.

2. Более высоким уровнем доверия со стороны инвесторов, контрагентов, благодаря прогрессивным приёмам работы, обменом опытом между менеджерами, относительному снижению накладных расходов итд.

Концепция поддерживает связанную и возражает против не связанной диверсификации, т.е. фирме не следует заниматься тем, что находится за пределами опыта её управляющих. В дальнейшем концепция синергизма была дополнена понятием отрицательного синергетического эффекта. Это дополнение сделало концепцию более законченной и реалистичной, т.к. включило в рассмотрение такие недостатки крупных групповых структур, как:

1. Организационная сложность

2. Негибкость

3. Склонность к монополизму

4. Предрасположенность к снижению управляемости и бюрократизму итд.

Кроме того нельзя упускать из виду такие возможные плюсы не связанной диверсификации как например способность компании к быстрому переходу из бесперспективных отраслей в растущие виды бизнеса. В результате такого объединения даже ограниченную консолидацию финансовых ресурсов можно интерпретировать как частный случай синергетики.

В условиях нестабильности и суперконкуренции различные типы синергизма, многообразие ситуаций в которых возникает возможность создания такого эффекта (диверсификация, слияние и поглощение, создание альянсов, конгломератов, разукрупнение компаний, её акционировании или реструктуризации) позволяет компаниям максимально использовать ресурсы, навыки, покрывая большие возможности для достижения прибыльности. В соответствии с классификацией Ансоффа выделяется 4 типа синергизма:

1. Синергизм реализации продукции ил синергизм продаж

2. Синергизм оперативного управления

3. Финансово-инвестиционный синергизм

4. Синергизм менеджмента.

Синергизм реализации продукции имеет место, когда различными производителями используются одни и те же складские помещения, каналы реализации продукции, а также рынки её сбыта.

Синергизм оперативного управления является результатом совместного и более эффективного использования оборудования, помещений, персонала, т.е. всех ресурсов фирмы, также распределение накладных расходов, концентрация закупок, проведение совместного обучения кадров, т.е. данный тип синергизма, связан главным образом с аспектами организационно управленческой деятельности предприятия, решением координационных, информационных вопросов.

Финансово-инвестиционный синергизм связан главным образом с распределением или перераспределением финансово-инвестиционных ресурсов, предназначенных для развития предприятий.

Синергизм менеджмента – связан с вопросами стратегического развития предприятия, при освоении ими принципиально новых сфер деятельности. Данный тип синергизма во многом определяет общий положительный эффект. Менеджмент различных компаний, сталкивается с разнообразными стратегическими, организационными, и операционными проблемами и если при входе в новую отрасль менеджмент компании имеет дело со знакомыми проблемами, судьба такого предприятия скорей всего окажется благополучной. С другой стороны, если в новой отрасли возникают непредсказуемые и незнакомые менеджменту проблемы то низким окажется не только синергетический эффект, но возникает опасность крайне негативных последствий в результате решений топ менеджеров. Все виды синергитических эффектов можно описать следующими переменными:

1. Увеличение прибыли или доходов

2. Снижение затрат, использование преимущества эффекта масштаба

3. Уменьшение потребности в инвестициях

4. Уменьшение времени для достижения поставленных целей

5. Корпоративный брендинг

6. Преимущество контроля над ключевыми источниками сырья либо каналами распределения

Часть этих переменных является зависимой, так уменьшение времени для достижения цели может быть сведено к изменению других показателей, например получению дополнительного дохода или снижению затрат, точно также снижение потребности в инвестициях можно характеризовать как снижение затрат.

Одним из главных внутренних факторов стимулирующих объединение предприятий является эффект синергии.

Можно выделить следующие типы корпоративной синергии:

1. Эффект масштаба или функциональная синергия. Возникает в результате проведения широкомасштабных операций, например выпуск больших партий товаров на предприятии, разветвлённая система логистики, организация широких каналов сбыта которые позволяют продавать большое количество одинаковых товаров в одно и то же время.

2. Эффект интеграции или целевая синергия. Относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определённого товара. Целевая синергия противоположна функциональной синергии.

3. Эффект комплекса преимуществ. Означает что связка разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо привлекательней простой суммы отдельных товаров и услуг.

4. Синергия конгломерата. Означает что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск деятельности компании.

Взаимное дополнение отличающихся тем или иным качеством структурных подразделений должно обеспечивать более прочную связь системы в целом.

Реализация этого метода состоит из следующих этапов:

1. Необходимо определить расходы компании в стратегической зоне хозяйствования, при этом исходят из того предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е. это её единственная СЗХ. Расходы по всем СЗХ суммируются.

2. Далее эти расходы оцениваются с позиции полномасштабной деятельности компании, с учётом взаимодополнения, взаимовлияния различных СЗХ

3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ оценённая в условиях их автономного функционирования и между расходами оценёнными в результатах реальной деятельности. Эта величина будет представлять собой сохранённые ресурсы.

4. Рассчитывается показатель синергии (Е) который представляет собой отношение сохранённых ресурсов к сумме расходов всех СЗХ, оценённых в условиях их автономного функционирования. Все расходы определяются в стоимостном выражении.

Метод оценки синергизма с помощью модели влияния качества продукции на общую деятельности компании.

Разработка стратегии для отдельных бизнес единиц предполагает достижение значительного конкурентного преимущества, а именно лучшие технологии, высокое качество, значительная доля рынка либо низкая капиталоэффективность в обслуживании товарных сегментах.

Как только установлены ориентиры и показатели деятельности и приоритеты можно управлять набором при помощи следующих операций:

1. балансирование набора СЗХ по фазам жизненных циклов
2. установление ориентиров гибкости и синергизма
3. установление социальных ориентиров
4. проверка соответствия набора ориентирам и контрольным показателям.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы от 0 до 10. Каждая бальная оценка умножается на значение приоритета. Далее получаем сумму по строке и полученная оценка характеризовать набор в целом. Далее полученная оценка сравнивается с максимальной величиной которая получается путём суммирования значений приоритетов и умножением на 10. Если расхождение оказывается значительным (отклонение больше 25%), то набор подлежит пересмотру с учётом характеристик тех СЗХ которые должны дополнить набор либо должны быть выведены из него. Далее проводится вновь полученного набора СЗХ по той же схеме. и вновь сравнивается с максимальной величиной. Если результат оказывается удовлетворительным набор подвергается проверке на осуществимость. При этом общая сумма ресурсов распределённая между СЗХ не должна выходить за пределы ресурсов доступных фирме, а капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объёма. Оценка соответствия набора ориентирам должна проводится с учётом риска и издержек связанных с социально-политическими факторами, т.е. решений о вложений средств в СЗХ или изъятии средств из неё должны приниматься с учётом социальных последствий. Если набор прошёл проверку на осуществимость то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации.

Дата добавления: 2014-01-15