Технология преодоления и прекращения конфликтов в деловом общении

Понятие конфликтов, их классификация, причины, структура

План

ОСНОВЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Лекция 10

10.1. Понятие конфликтов, их классификация, причины, структура.

10.2. Технология преодоления и прекращения конфликтов в деловом общении.

Исследования показали, что до 20% своего рабочего времени руководители тратят на разрешение всякого рода инцидентов.

Конфликт (лат. «столкновение») –столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор (Большой иллюстрированный словарь иностранных слов. – М., 2003. - С. 394)..

Существует множество классификаций (типологий) конфликтов:

1) По количеству участников:

- внутриличностный;

- межличностный;

- личностно-групповой;

- межгрупповой.

2) По субъектам конфликта:

- горизонтальный (между рядовыми или не находящимися в подчинении друг у друга сотрудниками);

- вертикальный (между находящимися в подчинении друг у друга сотрудниками);

- смешанный.

До 70-80% конфликтов являются вертикальными и смешанными.

3) По содержанию:

- истинный конфликт;

- ложный конфликт (заблуждение);

- психологическая несовместимость.

4)По характеру причин:

- трудовой процесс и сложности в его организации;

- психологические особенности человеческих взаимоотношений (симпатии и антипатии; культурные и этнические различия; действия руководителей и др.);

- личностное своеобразие членов коллектива (неумение контролировать эмоциональные состояния; некоммуникабельность; пренебрежение этическими требованиями).

Предпосылками (но не главными причинами!) конфликтов могут быть:

А) несовпадение суждений, точек зрения;

Б) недостаточный уровень профессионализма одной из сторон общения;

В) условия работы (тесное помещение, высокая взаимозависимость сотрудников);

Г) особенности восприятия:

- искаженное восприятие состояние дел, проблемы;

- разные способы и походы в оценке;

- субъективная предрасположенность к конфликтам (особенность

психики, характера).

Структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс. Кроме понятия «конфликт» часто используется и понятие «конфликтная ситуация» — фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.

В структуру конфликтной ситуации входит несколько основных элементов.

1.Участники конфликта — лица, чья степень участия в конфликте различна: от непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта. Выделяют несколько групп участников.

Ø Основные участники конфликта, или противоборствующие силы. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент»

Ø Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т. д.

Ø Другие участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.).

2. Информационные модели конфликтной ситуации у основных и второстепенных участников конфликта.

3. Предмет конфликта — это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Это то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство.

4. Объект конфликта — его рассматривают как причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной, социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые стремятся к контролю над ним.

5. Микро- и макросреда. При анализе конфликта необходимо выделять условия, в которых находятся и действуют участники конфликта, то есть микро- и макросреду, в которых возник конфликт. Такой подход позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию.

Психологические исследования свидетельствуют, что основны­ми причинами конфликтов в деятельности персонала организации являются:

- различия целей;

- недостаток информации;

- серьезные недостатки в организации управления;

- нечетко обозначенные права и обязанности персонала;

- неритмичность и нестабильность режима труда;

- неудовлетворенность материальным стимулированием;

- неправильная оценка труда персонала;

- психологическая несовместимость в силу личностных, воз­растных и других различий;

- нарушение сложившихся норм поведения, этики, возникновение
разногласий между разными категориями персонала (из-за некомпетентности, неполномочности, амбициозности) и т. д.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте:

- конкуренция (соперничество);

- сотрудничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование (уклонение).

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Стратегия преодоления конфликтов включает технологии:

1) Недопущение, избежание возникновения конфликтов, что достигается за счет поведения участников общения, в котором преобладают:

- ясность в изложении позиций; четкость в определении предмета обсуждения; устранение неясностей; хорошая информированность;

- вежливость, доброжелательность, этичность

- соблюдение субординации (соблюдение рангов, строгое подчинение в соответствии с правилами служебной дисциплины.)

2) Прекращение конфликтов:

- прекращение конфликта силами самих участников на основе позитивных приемов (компромисс, сотрудничество);

- вмешательство «3-го лица»;

- разъединение конфликтующих, применение административных санкций.

Факторы, препятствующие воз­никновению конфликтов:

1) правильный подбор и расстанов­ка кадров с учетом не только профессиональных, но и психо­логических качеств;

2) авторитет руководителя, признание его заслуг;

3) позитивные традиции в коллективе, носителями которых является большая часть сотрудников.

Дата добавления: 2014-01-15