Структура принятия управленческих решений в организации

ВВЕДЕНИЕ

Показатели качества и эффективности управленческих решений.

Введение.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Балашиха - 2012

Обсуждено на заседании ПМК № 1

По дисциплине

Л Е К Ц И Я № 16

Балашиха - 2012

По дисциплине

Л Е К Ц И Я № 16

«МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Тема № 2: «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ИХ ПРИНЯТИЯ»

Занятие 2: «Показатели качества и эффективности управленческих решений и основные факторы, влияющие на процесс их принятия»

ВОЕННО-ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

_______________________________________________________________________________________

Кафедра управления войсками

«УТВЕРЖДАЮ» Начальник кафедры полковник Ю. Болгов «______» июня 2012г.

«МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Тема № 6: «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ИХ ПРИНЯТИЯ»

»

Занятие 2. «Показатели качества и эффективности управленческих решений и основные факторы, влияющие на процесс их принятия»

Протокол № ____

«_____» июня 2012г.

Учебные вопросы (основная часть):

2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

3. Классификация управленческих решений.

Заключение.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: ФиС, 2000.

2. Горбовцов Г.Я. Методы принятия решений. М.: МЭСИ, 1999.

3. Дубров А.М., Лагоша Б.А.: Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: ФиС, 1999.

4. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы. Учебное пособие. - 2-е изд., испр./ М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин. - М.: Издательство "Дело" АНХ, 2008.

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. 3-е. изд., перераб./ О.И. Ларичев. - М.: Университетская книга, 2008.

6. Тимашков П.С. Математические методы принятия решений. М.: МЭСИ,

2003.

7. Шелобаев С.И. Экономико-математические методы и модели. Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп./ С.И. Шелобаев. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005.

УЧЕБНО-МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ:

1. Наглядные пособия: электронная презентация –20 слайдов

2. Технические средства обучения: мультимедийная аудитория.

Под технологией принятия решений следует понимать и последова-тельность процедур, приводящих к решению проблем организации, в ком-плексе с методами оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, – выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой про-блемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и, главное, их осу-ществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность дей-ствий субъекта управления, направленных на разрешение проблем органи-зации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, приня-тии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следо-вания (рисунок 1).

Рисунок 1. Состав и последовательность процедур процесса

принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной

моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие раз-нообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра-вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия реше-ний (ППР) во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управ-ленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функ-ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анна-лиз ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки инфор-мации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, ко-торые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнози-руемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Су-ществуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество, на его участке ниже нормы. Со-гласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объеди-няя данные подходы, будем понимать под проблемой расхождение между желанными и реальными состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернатив-ных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной опреде-ленности (структурирование) требует от руководителей не только и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностирова-нии сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие – прибыль, объем пропаж, произво-дительность труда, качество товаров и услуг; высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает опре-делить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обыч-ным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенности оборудования, так и недостаточной квали-фикации рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и, не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо опреде-лить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтер-нативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сфор-мулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогаю-щий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, опреде-ленные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее из-вестны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проб-лемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каж-дой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стан-дарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероят-ностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска при-водит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления и резуль-тате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, (разрабатывают предложения) решение одни работники организации, прини-мают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руково-дитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в под-готовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих ре-шений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индии-видуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия реше-ния. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены органи-зации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реа-лизовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэ-тому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и орга-низации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быс-трой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого реше-ния, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспри-нимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согла-сования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разу-меется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо опре-делить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен пред-принять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реали-зации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окон-чательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению про-блемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – свое-временно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективны реше-ния он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей. Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем. Для менеджера - непрофессионала характерны либо принятие осторожных решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное решение, либо при-нятие легковесных, недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение. Причиной таких скороспелых решений является «смелость незнания». Нередки случаи, когда менеджеры-непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут спо-собствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета. Решения, которые могут оказаться «непопулярными», они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам. Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

Дата добавления: 2014-01-15