Некоторые маркетинговые факторы, обусловливающие модификацию товара за рубежом

Маркетинговые факторы зарубежной страны

Возможные варианты модификации товара

§ Уровень технических навыков населения § Уровень издержек на рабочую силу § Уровень грамотности населения § Уровень доходов населения § Уровень развития послепродажного обслуживания § Климатические особенности § Различия в стандартах § Межстрановые культурные особенности § Технико-технологические характеристики имеющихся производственных систем § Тарифные/нетарифные барьеры § Политика протекционизма

Ø Упрощение или усложнение товара Ø Уровень автоматизации производства Ø Упрощение систем отображения информации и переход к символическим обозначениям органов управления Ø Решение компромисса «цена–качество товара» Ø Изменения технических решений по надежности Ø Адаптация технических решений Ø Изменение/универсализация соединительных узлов, калибровки шкал, блоков питания Ø Изменение названия, цвета, составных ингредиентов, формы товара Ø Инженерные решения по обеспечению технологической совместимости Ø Изменение технических характеристик товара с сохранением его основных функций Ø Изготовление продукции на месте для создания рабочих мест и подъема промышленности и экономики

Рассматривая представленные товарные стратегии, необходимо отметить, что возможность осуществления товарной стандартизации и ее степень зависят прежде всего от назначении товара, по отношению к которому она применяется. Стандартизация более осуществима для промышленных, чем для потребительских товаров. Поэтому промышленные и высокотехнологичные товары (компьютерное оборудование, авиалайнеры, оборудование для фотографирования, тяжелое оборудование, станки) считаются наиболее подходящими для стратегии стандартизации. Например, компания Black&Decker реализует стандартизированную стратегию для производимых ею электроинструментов, которые продаются практически одинаковыми во всех странах.

Среди потребительских товаров товары длительного пользования предоставляют большую возможность для стандартизации, чем товары кратковременного пользования (одежда, туалетные принадлежности, бытовые чистящие средства, посуда), потому что последние связаны со вкусами, привычками и традициями, которые уникальны для каждого общества. Так, например, компания Corning Glass Works считает, что ее электронные и медицинские товары являются универсальными и не различаются в разных странах, что позволяет компании стандартизировать свою товарную политику. Однако посуда Corningware не является универсальным товаром. Ее необходимо адаптировать, чтобы удовлетворить требования различных рынков. Например, универсальная посуда, пригодная как для духовки, так и для морозильника, очень популярна в США, однако не подходит для Франции; в свою очередь во Франции распространены формы для суфле, но в США на них совсем небольшой спрос

Наконец, продукты питания являются одной из товарных категорий, которая менее всего подходит для стандартизации. Даже если такие товарные характеристики, как упаковка и марка, стандартизируются, то вкус и состав часто приходится менять. В связи с этим необходимо выделить две особенности, присущие продуктам питания, которые препятствуют их стандартизации. Во-первых, это возможность знать состав ингредиентов, содержащихся в продукте. Поскольку в разных странах люди предпочитают различную пищу, то продукт, известный в одной стране, неизвестен в другой, поэтому большинство людей откажется попробовать еду, если им незнакомо то, из чего она состоит.

Вторая причина, из-за которой продукты питания являются наименее стандартизируемой товарной категорией, связана с традициями их потребления в той или иной стране. У продуктов питания с давними традициями потребления, таких как хлеб, мясо, суп, овощи, рыба, кофе, вино, пиво и другие спиртные напитки, модели потребительского поведения значительно различаются между странами, поэтому для успешного сбыта таких продуктов питания за рубежом приходится значительно модифицировать их вкус и состав.

Например, для реализации своей стратегии производитель супов фирма Campbell Soup Company разработала товары, соответствующие местным предпочтениям на зарубежных рынках. Для Польши компания производит разнообразные конденсированные супы, включая куриную лапшу, флаки, острый рубец, для Китая – множество экзотических супов, включая суп из утиных желудков, суп из морских гребешков, морковно-редисный, свиной, инжирный и финиковый супы. В Аргентине пользуется популярностью специально разработанный порошкообразный суп из раздробленного гороха с ветчиной.

Производитель безалкогольных напитков Canada Dry добавил ряд различных вкусов, таких, как дыня, для стран Дальнего Востока, апельсин, ананас и горький апельсин – для Великобритании, имбирь для Японии. Компания Schwepps, выходя на россий-ский рынок со своим напитком Doctor Pepper, специально модифицировала его формулу, а также рецептуру приготовления, добавив вкус вишни и других полезных трав. Компания Kraft General Foods выпускает кофе с различными добавками: для англичан – с молоком, для французов – черный, для латиноамериканцев – с цикорием.

C другой стороны, можно заметить, что появившиеся не так давно молочные десерты, гамбургеры, чипсы, бутылочная вода, многие кондитерские изделия и другие продукты продаются стандартными по всему миру, например, кукурузные хлопья Kellog’s, шоколадные батончики Mars, кондитерские изделия Ferrero и многие другие.

Таким образом, можно было бы сделать вывод, что продуктам питания с давними традициями потребления будет трудно проложить себе путь в другие страны, тогда как современные, недавно появившиеся товары, соответствующие современному стилю жизни, вероятно, будут иметь успех. Однако в последние годы люди, живущие в развитых странах, все больше и больше начинают потреблять продукты питания, традиционные для других стран. И хотя их доля все еще невелика, она постепенно увеличивается и, что более важно, такие продукты питания, как правило, не являются традиционной едой в своей стране. Карри, паста, салями, паштет, блюда китайской, корейской и японской кухни, кислая капуста, сырные ватрушки, копченая ветчина и пицца – вот примеры национальных блюд, которые становятся популярными во многих странах. Однако следует отметить, что, несмотря на растущую популярность данных товаров по всему миру, они не становятся основными повседневными продуктами питания.

Проанализировав особенности и возможности использования стратегий стандартизации и адаптации для различных товарных категорий, можно сделать вывод, что типы товаров, пригодных для высокой степени стандартизации, будут удовлетворять потребности, которые:

– могут быть удовлетворены только ограниченным числом способов, и в особенности если число вариантов минимизации издержек еще меньше;

– являются утилитарными; по ним критерии принятия ключевых решений, вероятно, будут иметь рациональную основу (например, технические характеристики, цена, издержки эксплуатации) и будут схожими для разных стран;

– популярны и распространены по всему миру благодаря используемым международным средствам коммуникации (журналы, кино, телевидение и Интернет).

Инновационная товарная стратегия заключается в создании принципиально нового товара, предназначенного для лучшего удовлетворения существующих или еще даже не появившихся потребностей зарубежных покупателей. Разработка новых товаров, создаваемых для международного рынка, требует от компании целевого отвлечения достаточно больших ресурсов, составляющих ее маркетинговую микросреду. Кроме того, история бизнеса показывает, что часто не компании-разработчики прототипов будущих глобальных товаров, а компании-последователи становились в дальнейшем их основными производителями. Например, Kao, компания, занимающаяся производством моющих средств, первоначально разработала супервпитывающие подгузники для детей, перехватив у Procter&Gamble рыночное лидерство в Японии. Однако компания Procter&Gamble быстро отреагировала, разработав собственную версию подгузников Pampers. Фирма агрессивно продавала свой товар не только в Японии, но и через свою всемирную распределительную систему, тогда как у Kao было ограниченное присутствие за пределами Японии и компания испытывала недостаток глобальной сети распределения.

В зависимости от конкурентного преимущества, которое положено в основу разработки товара, а также рыночного сегмента, для которого он предназначен, можно выделить несколько типов инновационных товарных стратегий: стратегия глобального маркетинга новых товаров, стратегия технологической инновации, стратегия маркетинга новых товаров класса «люкс» для глобальной ниши, стратегия дифференциации товара (табл. 8).

При реализации стратегии глобального маркетинга новых товаров компания продает на зарубежных рынках стандартизированный товар, который изначально разрабатывался для продажи практически во всех странах без какой-либо адаптации его различных характеристик к требованиям и предпочтениям различных рынков. Так, например, данную стратегию успешно реализовала компания Nike при разработке новой концепции обуви для спорта и отдыха, основанной на уменьшении различий в моделях потребительского поведения между странами. И хотя по сути концепция была североамериканской, она стала универсальной во всем мире, поскольку американская культура основа на спорте, который подходит для всех. Позже данная стратегия была также принята и успешно реализована такими компаниями-производителями спортивной обуви, как Reebok и Adidas.

Таблица 6.2.7

Варианты реализации инновационной товарной стратегии

Тип стратегии	Конкурентное преимущество компании	Сегмент рынка	Примеры фирм и их новых товаров
Стратегия глобального маркетинга новых товаров	Универсальные товары, присоединение дополнительных элементов к базовому глобальному товару, глобальные марки	Глобальный сегмент (несколько больших рыночных сегментов)	Nike, Reebok, Adidas (спортивная обувь) Gillette (бритвенные системы)
Стратегия технологической инновация	Технологическая инновация в основе товара	Особый высокотехноло-гичный сегмент отрасли в главных странах	Corning Glass Works Hoechst (лакокрасочные материалы)
Стратегия маркетинга товаров класса «люкс» для глобальной ниши	Высокий престиж и наличие навыков для разработки и производства предметов роскоши	Сегмент эксклюзивных товаров отрасли на самых главных рынках по всему миру	Godiva (шоколад) Charles Jourdan, Pollini (женская эксклюзивная обувь)
Стратегия дифференциации товара	Продуктовая дифференциация, разработка различных товарных линий или вариантов товара для разных стран	Концентрация на нескольких рыночных сегментах	Fila (обувь) Ferrero, ChupaChups (кондитерские изделия) Dyrup

Для реализации второго типа инновационной стратегии компания разрабатывает товар, в основе которого лежит какая-либо технологическая инновация и который затем будет продаваться с модификациями или без них на зарубежных рынках. Как правило, данный подход реализуют фирмы, работающие в высокотехнологичных отраслях. Например, компания Corning Glass Works разработала оптоволокно для телекоммуникаций а немецкая компания Hoechst изобрела краску для отделки автомобилей на водной основе, не наносящую вред окружающей среде, что позволило им добиться значительного увеличения своей доли на зарубежных рынках.

Компании, реализующие третий тип стратегии, создают эксклюзивную продукцию, которую предполагают продавать глобально по всему миру, но для определенного сегмента потребителей, предпочитающих высококачественные и дорогостоящие товары. К таким компаниям относятся Charles Jourdan во Франции и Pollini в Италии, производящие эксклюзивную женскую обувь и продающие ее во всех странах без каких-либо изменений. А производитель кондитерских изделий компания Godiva создала на мировом рынке нишу для шоколада класса «люкс», который упаковывается в тщательно разработанные золотые коробки, украшенные бантами, и продается во всем мире либо в маленьких специализированных магазинах, либо в отделах дорогих универмагов по цене около 55 долларов за 1 кг.

При реализации стратегии дифференциации компания продает различные линии товара или его различные варианты, которые были разработаны для различных сегментов потребителей в зависимости от их предпочтений. Например, компания Fila, итальян-ский производитель обуви, разработала несколько линий обуви для различных сегментов потребителей: обувь для спорта, для отдыха на открытом воздухе, универсальная обувь для спорта и отдыха.

Таким образом, анализ сущности, особенностей и подходов к реализации международных маркетинговых товарных стратегий позволяет сделать следующие выводы:

1. Зарубежные и российские исследователи имеют различные точки зрения относительно видов товарных стратегий, реализуемых компаниями в международной маркетинговой политике, которые можно сгруппировать по следующим основным типам: стратегия стандартизации товара, стратегия адаптации товара, стратегия товарной инновации.

2. При реализации товарной стратегии особое значение приобретает выбор между стандартизацией и адаптацией продукции. В рамках каждой из данных стратегий существует три подхода к их реализации в зависимости от характера товара, сегмента, для которого он предназначен, потребностей покупателей и особенностей использования. Возможность реализации стратегии стандартизации связана с существованием определенных условий, использование стратегии адаптации может быть обусловлено воздействием ряда факторов зарубежной маркетинговой среды.

3. Возможность реализации стратегии стандартизации товара, а также степень его адаптации для эффективного сбыта за рубежом зависит в первую очередь от характера самого продукта. Реализация стандартизированной стратегии в большей степени возможна при производстве промышленной продукции, чем потребительских товаров, поскольку товары промышленного назначения, как правило, используются для одних и тех же целей, а требования, предъявляемые к ним потребителями, схожи в разных странах. Среди потребительских товаров товары кратковременного пользования требуют более индивидуального исполнения, чем товары длительного пользования, поскольку их приобретение и использование обусловлено вкусами, привычками и обычаями, сложившимися на каждом национальном рынке.

4. Стратегия товарной инновации является наиболее рискованной, дорогостоящей и занимающей много времени, ибо фирма разрабатывает новые товары специально для своих рынков с учетом их специфики. Однако ее реализация приносит наибольшую прибыль и мировую известность, поэтому многие фирмы постоянно разрабатывают новые товары для поддержания высоких темпов роста и прибыльности в конкурентных условиях зарубежных рынков. В рамках данной стратегии существует несколько вариантов ее реализации, зависящих от конкурентного преимущества компании, которое лежит в основе разработки товара, а также рыночного сегмента, для которого он предназначен.

Вопрос 3. Маркетинговые стратегии в политике организации сбыта товаров на рынках в мировой практике функционирования зарубежных предприятий

При разработке международной сбытовой политики предприятия основной целью является определение оптимальных направлений и средств, необходимых для достижения наибольшей эффективности процесса проникновения компании на мировой рынок. Это предполагает обоснованный выбор стратегий и форм сбытовой деятельности за рубежом, ориентированных на достижение намеченных конечных результатов.

Выбор международной стратегии распределения товаров предполагает прежде всего решение вопроса о том, каким образом целесообразнее установить контакт с потребителем на зарубежном рынке. Осуществляя сбыт своих товаров за рубежом, компании приходится решать прежде всего два вопроса: определить модель входа на зарубежный рынок и выбрать способ распределения товаров внутри него.

Международные стратегии распределения соответствуют стратегиям входа на внешний рынок. По исследованиям, представленным в зарубежной и отечественной литературе, посвященной вопросам международного маркетинга и организации сбыта товаров за рубежом, можно выделить четыре основных альтернативных способа входа на зарубежный рынок и, соответственно, международных стратегий распределения товаров: стратегию экспорта (которая может осуществляться в двух формах: прямого и косвенного экспорта); стратегию франчайзинга/лицензирования; стратегию совместного предпринимательства и стратегию открытия собственных отделений. Сущность и основные особенности каждой из них представлены в таблице 8. Большинство фирм предпочитает в той или иной форме экспортировать свою продукцию, поскольку этот вариант требует относительно небольших капиталовложений. Среди тех, кто выбирает вариант крупных капиталовложений, пользуется популярностью создание за рубежом собственной фирмы – вариант, в некотором смысле прямо противоположный экспортированию с точки зрения капиталовложений и постоянного участия в зарубежном канале.

Таблица 6.2.8

Характеристика основных международных стратегий организации сбыта товаров [3]

Стратегии	Сущность стратегии	Объем вложений в осуществление распределения за рубежом	Степень контроля над международ-ными операциями	Уровень риска при осуществлении международной деятельности
Стратегия экспорта	Фирма-производитель не занимается напрямую экспортными операциями, а передает функцию экспорта другой отечественной организации	Очень незначительный	Крайне низкая	Минимальный
Непрямой экспорт
Прямой экспорт	Фирма-производитель самостоятельно осуществляет экспортные операции и имеет контакт с первым посредником на зарубежном рынке	Незначительный	Низкая	Низкий
Стратегия лицензирования /франчайзинга	Фирма-лицензиар за определенную плату предоставляет иностранной компании-лицензиату право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента. Форма лицензирования, при которой одна фирма передает другой фирме за определенную плату право на пользование пакетом услуг	Незначительный     Незначительный	То же     Средняя	То же     – // –
Стратегия совместного предпринима-тельства	Форма организации партнерских отношений между компанией и ее зарубежным партнером с разделением прав собственности и контроля за деятельностью предприятия	Средний	– // –	Средний
Стратегия открытия собственных отделений	Создание фирмой собственного подконтрольного ей иностранного дочернего предприятия.	Значительный	Высокая	Высокий

Каждая из перечисленных международных сбытовых стратегий отличается от других объемов вложенных в зарубежный рынок ресурсов, уровнем риска при осуществлении внешнеэкономической деятельности и степенью контроля над операциями, производимыми фирмой за рубежом.

Поскольку распределение является одним из элементов комплекса международного маркетинга, то при распределении фирма принимает решение о выборе между стратегиями стандартизации и адаптации, как при формировании всего маркетингового комплекса в целом и других его составляющих.

Осуществляя стандартизацию распределения, компания выбирает одну и ту же стратегию сбыта производимой продукции за рубежом и реализует свои товары одним и тем же способом во всех странах. Однако необходимо отметить, что фирмы могут стандартизировать свою международную стратегию сбыта только при существовании для этого определенных условий, к которым относятся:

– относительно небольшой размер фирмы. Мелкие и средние предприятия, как правило, не обладают большим объемом ресурсов, необходимых для реализации стратегий совместного предпринимательства и открытия собственных отделений. Поэтому, осуществляя распределение своих товаров в мировом масштабе, они стандартизируют стратегию распределения, сбывая свою продукцию за рубежом при помощи экспортной стратегии, которая не требует привлечения большого объема средств. К таким фирмам относятся, например, итальянский производитель кондитер-ских изделий Ferrero и германский изготовитель клеящей ленты Tesa, которые, не относясь к разряду крупных компаний, экспортируют свою продукцию во многие страны мира;

– первоначальное освоение зарубежных рынков. На начальных этапах освоения мирового рынка компании, не имея опыта деятельности за рубежом, скорее всего, будут стандартизировать свою международную стратегию распределения, продавая свои товары за рубежом путем использования экспортной стратегии, которая обеспечивает низкий уровень риска. Например, ростовская компания «Регата», производящая крепкие алкогольные напитки, только выходит на мировой рынок и в связи с этим реализует экспортную стратегию;

– поддержание определенной степени контроля над зарубежной деятельностью. Стремление компании поддерживать на всех своих зарубежных рынках одинаковый уровень контроля над своими операциями также будет способствовать использованию стандартизированной стратегии распределения. Если же фирма желает сохранить высокую степень контроля над своими действиями на международном рынке, то она будет реализовывать стратегию открытия собственных отделений;

– наличие соответствующего способа распределения. Компании могут стандартизировать свою стратегию распределения не потому, что прилагают для этого какие-то специальные усилия, а просто благодаря тому, что во всех странах, в которых сбываются их товары, существует лишь один наиболее подходящий способ реализации продукции. Например, компания Coca-Cola для распространения своих напитков нашла стратегию франчайзинга наиболее приемлемой и эффективной, и стандартизирует ее во всех странах мира. Дорогостоящий шоколад Godiva, который принадлежит к товарам класса «люкс», реализуется на международном рынке посредством экспортной стратегии и продается во всем мире либо в маленьких специализированных магазинах, либо в отделах дорогих универмагов;

– создание собственной сети распределения. Если за рубежом не существует одного наилучшего способа для распространения товаров, а компания планирует стандартизировать свою стратегию сбыта, то фирме необходимо самой создать свою распределительную сеть. Одной из фирм, успешно реализующей стратегию стандартизации распределения, которой для этого пришлось построить свою собственную сбытовую сеть, является компания IKEA. IKEA – крупнейший розничный продавец мебели во всем мире. Магазины IKEA располагаются на окраинах крупнейших городов, где низкая арендная плата за землю, и в районах, до которых легко добраться от главных автомагистралей. Во всем мире крупные магазины принадлежат компании IKEA, тогда как маленькие магазины работают на основе франчайзинга.

Рассмотрев некоторые условия, способствующие реализации стандартизированной стратегии распространения товаров за рубежом, необходимо остановиться на ограничениях, препятствующих ее использованию. Проанализировав международную сбытовую деятельность некоторого числа зарубежных компаний, можно сделать вывод, что предприятиям очень редко удается использовать стандартную стратегию распределения для всех зарубежных стран, в которых реализуется продукция, в связи с чем были выявлены некоторые факторы, обусловливающие модификацию компанией своей международной стратегии распределения.

Во-первых, препятствовать использованию стандартизированной стратегии могут особенности маркетинговой инфраструктуры в зарубежных странах. Они включают в себя, например, различия в доступности и наличии определенных каналов распределения и розничных организаций или в эффективности коммуникационной и транспортной сети.

Во-вторых, сущность системы и структуры распределения различается от страны к стране. Каждая имеет собственную уникальную распределительную систему, которая развивается и изменяется очень медленно. Так, американские супермаркеты отвечают в основном за продажу продуктов питания. В таких странах, как Япония, Италия, Бельгия, Португалия и Испания, более 75% розничного сбыта осуществляется через мелких розничных торговцев. Многим западным фирмам нужно преодолеть огромные трудности, чтобы проникнуть в тесно переплетенную и ограниченную традициями японскую систему каналов распределения. Иностранные компании считают, что это является основным барьером, препятствующим открытию собственного магазина в Японии. В то же время системы каналов распределения в ряде развивающихся стран могут быть неэффективными или полностью отсутствовать.

Внутринациональные особенности структуры распределения частично объясняются различиями в истории, традициях, законодательной базе и экономическими причинами. Поэтому компании, работающие на мировом рынке, должны во многих случаях приспосабливать свои стратегии сбыта к существующей внутри каждой страны структуре распределительной сети.

Например, компании Hallmark, американскому производителю поздравительных открыток, приходится адаптировать свою международную стратегию сбыта. Каналы распределения поздравительных открыток сильно различаются от страны к стране. Во всем мире открытки продаются в универмагах, магазинах подарков и бакалейных магазинах. Но в США и Канаде наиболее распространенным способом их сбыта являются специализированные розничные магазины, которые существуют не во многих странах. В Японии открытки продаются в цветочных магазинах и магазинах самообслуживания. В некоторых развивающихся странах, например, в Мексике, компании пришлось построить полно-стью весь канал. И хотя это было дорогостоящее мероприятие, во многих случаях самостоятельное создание всего канала является единственным средством проникновения и дальнейшего усиления присутствия на рынке.

В-третьих, многие компании уже осуществляют некоторое число операций в различных странах, в связи с чем использование этими предприятиями стандартизированной стратегии распространения товаров за рубежом очень часто становится невозможным. В некоторых случаях такая деятельность может включать в себя организацию совместных предприятий, заключение лицензионных соглашений или сотрудничество по производству или распределению товаров с другими компаниями. Даже когда зарубежная производственная и распределительная деятельность полностью принадлежат компании, создание сбытовой сети обычно влечет за собой отношения с другими организациями, например, заключение эксклюзивного дистрибьюторского соглашения.

Такие обязательства трудно, если вообще возможно, изменить в короткие сроки, и они могут составить серьезное препятствие для реализации стратегии стандартизации. Если, например, в определенной стране или регионе с национальной компанией организовано совместное предприятие по производству и маркетингу некоторого товарного ряда, то можно столкнуться с сопротивлением со стороны местного партнера или властей, если родительская фирма захочет перенести производство в какую-либо страну или импортировать детали из другого места.

В-четвертых, невозможность использования стратегии стандартизации распределения в мировом масштабе может быть связана с характеристиками самого продукта. Доставка некоторых товаров в страны, находящиеся далеко от страны их производства, может быть крайне обременительной и связанной со значительными трудностями для компании (например, в случаях, когда фирма поставляет скоропортящиеся товары) и экспорт приводит к чрезмерному увеличению затрат на доставку; или существует необходимость до- и послепродажного обслуживания товара, которое не способны осуществлять местные посредники, что приводит к необходимости использования компанией различных стратегий распределения для разных стран.

В-пятых, одним из факторов, ограничивающих стандартизацию международной сбытовой стратегии предприятия, может быть риск ведения бизнеса в зарубежной стране. Если деятельность на данном зарубежном рынке связана с высоким уровнем риска, то фирма выберет для себя стратегию, характеризующуюся небольшим объемом вложения ресурсов в данный рынок, тем самым снизив для себя уровень риска. И наоборот, если деятельность за рубежом связана с низким уровнем риска, то компания может реализовывать стратегии, которые предполагают вложение большего объема ресурсов.

В-шестых, размер и темпы роста рынка также определяют, будет ли фирма стандартизировать свою стратегию распространения товаров за рубежом или же в каждом случае будет выбирать наиболее подходящий вариант. Небольшие зарубежные рынки, как правило, являются малопривлекательными для компаний, поэтому для сбыта на них своей продукции фирмы реализуют экспортную стратегию. Наоборот, достаточно большие рынки, которые отличаются высокими темпами роста, являются очень привлекательными для предприятий, поэтому они могут направить значительные ресурсы на дальнейшее развитие рынка и открыть на нем собственное отделение или же принять участие в создании совместного предприятия. Например, российский производитель лакокрасочных материалов, концерн «Эмпилс», реализует в основном экспортную стратегию распределения, однако на Украине было основано собственное производственное предприятие, поскольку украинский рынок лакокрасочных материалов в настоящее время развивается высокими темпами и является привлекательным для концерна.

В-седьмых, в зарубежных странах могут действовать специфические нормативные акты (запрет на производство, требование использования местных материалов), определяющие условия реализации товара в них, что приводит к необходимости модификации распределительной стратегии компании. Например, компания «Союзплодимпорт», российский производитель популярной во всем мире водки «Столичная», помимо экспортной стратегии реализует также стратегию лицензирования выдавая лицензии на розлив водки предприятиям в тех странах, которые не являются членами ВТО и в которые запрещен ввоз готовой водочной продукции.

Сталкиваясь с подобными трудностями, компаниям приходится адаптировать свою стратегию распределения к каждому рынку. В одном случае фирма может нанять независимого агента, поддерживаемого значительными коммуникационными мероприятиями, в другом – основать сбытовой филиал с ограниченным бюджетом на продвижение. Многие фирмы, такие как Volvo, предпочитают нанимать независимых агентов на одних рынках и использовать сбытовые отделения на других.

Большинство компаний, выбрав для себя некоторую стратегию для входа на рынок, после определенного периода своего функционирования на нем изменяют свою распределительную стратегию на этом рынке. На основании анализа деятельности зарубежных компаний по распространению своей продукции на внешнем рынке были выявлены следующие основные причины, объясняющие такое изменение.

Приобретение компанией знаний и опыта. По мере того, как компания приобретает достаточную информацию о зарубежном рынке и необходимый опыт деятельности на нем, она изменяет свою стратегию распределения и приступает к организации совместных предприятий, собственных филиалов и отделений, тем самым увеличивая уровень контроля над своими операциями за рубежом.

В данном случае, если фирма последовательно изменяет свою стратегию от экспорта до инвестирования (рис. 6.2.4), постепенно увеличивая объем вложений и укрепляя свое присутствие в стране, то такое изменение осуществляется в соответствии с нарастающей моделью замещения способов деятельности, согласно которой по мере приобретения опыта и знаний, расширения и утверждения на новом рынке компания поэтапно меняет стратегию распределения в зарубежной стране.

Нарастающая модель отражает замещение способов деятельности от наименее рискового с наименьшими вложениями в зарубежный рынок и самой низкой степенью контроля за деятельностью компании до наиболее рискового с наибольшими вложениями и самой высокой степенью контроля (от непрямого экспорта до прямого инвестирования). Первоначально используется наименее рисковый способ входа, но потом, по мере того как приобретаются знания о зарубежных рынках и особенностях международной деятельности, компании начинают использовать более сложные способы функционирования.

Рис 6.2.4. Нарастающая модель замещения способов входа компании на зарубежный рынок

Исследование концепции нарастающей модели замещения способов входа на рынок началось с изучения деятельности четырех шведских фирм (Sandvik (сталь), Atlas Corpo (железнодорожное оборудование), Facit (вычислительная техника) и Volvo (автомобили) представителями уппсальской школы, а далее было продолжено на основе анализа международной деятельности компаний Singer, National Cash Register, United Show Machinery, Pharmacia.

Вслед за первоначальными теоретическими положениями нарастающей модели последовала эмпирическая поддержка на основе исследований, проводимых среди фирм Австралии, Норвегии, Японии, США и Канады, результаты которых позволили сделать следующие выводы:

1) для многих фирм экспорт обычно является первым этапом в процессе интернационализации;

2) через некоторые промежутки времени способы входа на зарубежный рынок будут замещаться постепенно, последовательно и предсказуемо;

3) выбор первоначального и последующих способов деятельности в нарастающей модели является предсказуемым и иногда осуществляется без формального планирования;

4) побудительным мотивом такого поведения можно считать постепенное приобретение компанией опыта и знаний о зарубежном рынке, а также желание минимизировать риски и объемы вложения ресурсов на ранних этапах интернационализации.

Например, компания Volvo, крупнейший шведский автомобилестроитель, вскоре после начала экспорта своих автомобилей за рубеж стала основывать заграничные представительства. Сначала это происходило в соседних странах – в Дании и Норвегии, а также таких отдаленных, как Аргентина, Бразилия, Испания и Португалия. Позже компания открыла сбытовые филиалы в Финляндии и Норвегии, а затем начала основывать такие же отделения в большинстве европейских стран, а также в США и Канаде. Стратегия Volvo заключалась в том, чтобы как можно дольше удерживать производство только в Швеции. Однако для преодоления торговых барьеров предприятиюпришлось открыть сборочные заводы, чтобы избежать воздействия тарифов, импортных пошлин, например, в таких странах, как Перу и Малайзия. Затем по мере расширения своей деятельности Volvo начала основывать и производственные филиалы.

Рост фирмы. Небольшая по размеру компания, как правило, осуществляет сбыт своих товаров на зарубежных рынках, реализуя стратегию экспорта или стратегию лицензирования, поскольку недостаточный объем имеющихся в ее распоряжении ресурсов не позволяет использовать другие альтернативы, требующие значительного объема вложений. Однако по мере роста фирмы у нее появляется все более возможностей для увеличения ресурсных вложений в зарубежные рынки, и она изменяет свою стратегию распределения, усиливая свое присутствие за рубежом, переходит к реализации стратегии совместного предпринимательства или открытия собственных отделений, требующих значительного объема вложений.

Особенности маркетинговой среды зарубежной страны. Компания, осуществляющая свою деятельность за рубежом, испытывает на себе воздействие различных факторов зарубежной маркетинговой среды, которые обусловливают изменение ее стратегии распределения в определенной стране. В данном случае в каждый момент принятия решения компания рассматривает все возможные альтернативные способы деятельности на зарубежном рынке и поэтому может изменять свою стратегию не постепенно (в соответствии с нарастающей моделью), а в любом порядке, следуя ненарастающей модели замещения способов деятельности на зарубежном рынке (рис. 6.2.5). Например, компания PepsiCo приступила к распределению своих напитков в Индии, используя стратегию прямого экспорта, а затем открыла там собственный филиал. Однако в 1970-е годы, в связи с обострением политической обстановки и требованием властей разделить капитал фирмы было основано совместное предприятие по производству напитков.

Ненарастающая модель замещения способов деятельности на зарубежном рынке основана на желании не ограничить присутствие фирмы за рубежом через постепенное вложение ресурсов, а использовать наиболее подходящий способ в каждый данный период времени. К наиболее значимым факторам, способствующим следование компанией такой модели, относятся:

– изменение нетарифных барьеров и законодательных ограничений на импорт основных компонентов или готовых товаров;

– издержки на транспортировку;

– политический риск;

– экономический риск.

Рис 6.2.5. Ненарастающая модель замещения способов входа
компании на зарубежный рынок

Фирма, которая использует ненарастающую модель, в каждый момент принятия решения о способе деятельности за рубежом будет рассматривать все альтернативные варианты, независимо от того, будут ли это способы для первоначального входа на рынок или для дальнейшего функционирования на нем.

Эмпирические данные об использовании различными компаниями ненарастающей модели представлены в исследованиях международной деятельности британских, австрийских, германских, финских, шведских и американских фирм, результаты которых позволяют сделать такие выводы:

1) не все фирмы замещают способы деятельности на зарубежном рынке постепенно и последовательно;

2) в каждый момент принятия решения фирмы рассматривают все альтернативные варианты;

3) направление изменений способов деятельности не является предсказуемым во времени;

4) мотив использования ненарастающей модели заключается в выборе наиболее подходящего способа деятельности за рубежом, который дает возможность фирме достичь своей определенной цели.

Возникновение проблем в отношениях компании с локальным посредником. Фирма, входя на новый рынок, обычно для сбыта на нем своих товаров первоначально выбирает независимого локального посредника. Такое вступление предприятий в партнерство с местными дистрибьюторами осуществляется по двум причинам: во-первых, получить выгоду от их уникального опыта и знания своих собственных рынков; во-вторых, минимизировать риск, нанимая местного посредника и вкладывая незначительный объем средств в предприятие. Вначале объем продаж увеличивается, доходы растут, и компания удовлетворена входом на новый рынок. Но через некоторое время начинается стагнация, и рост объема сбыта останавливается. В результате руководство компании решает изменить свою распределительную стратегию на этом рынке и либо покупает локального посредника, либо приобретает обратно права на распределение и основывает собственный сбытовой филиал.

Именно так поступила компания Loctite, американский производитель различных клеящих средств. Первоначально войдя на рынки Латинской Америки и Юго-Восточной Азии, компания осуществляла распространение своих товаров через локальных посредников. Однако спустя некоторое время в связи со снижением объемов продаж и неудовлетворительной работой дистрибьюторов Loctite отказалась от партнерства с ними и основала на этих рынках собственные сбытовые филиалы. Обычно менеджеры фирм называют три причины, по которым возникает подобная ситуация:

– нехватка навыков у посредника для расширения рынка. Во многих случаях первоначальный рост продаж достигается легко за счет сбыта проверенных, ведущих товаров компании уже существующим потребителям. Когда же проблема бизнеса переходит к введению дополнительных товаров и внедрению их на рыночные сегменты, на которых посредники не обосновались, то, по мнению компаний, у них не хватает необходимых навыков;

– недостаточные вложения со стороны посредников. Вначале предприятия часто предоставляют посредникам право на национальную эксклюзивность, чтобы поощрять инвестирование. Кроме того, зарубежные компании и локальные дистрибьюторы иногда заключают контракты, в которых в качестве особого условия оговариваются минимальные уровни маркетингового вложения со стороны последних. Тем не менее, очень часто считается, что посредники инвестируют недостаточно;

– отсутствие стимулов к росту со стороны дистрибьютора. В некоторых случаях менеджеры компании считают причиной низких объемов сбыта недостаточные стимулы со стороны организаций по распределению. С точки зрения компании дистрибьютор стремится не к доминированию на рынке, а к стабильному среднему бизнесу, который не был бы для него слишком большим, чтобы его можно было легко контролировать.

Однако основная причина возникновения конфликтов в отношениях зарубежных компаний и локального дистрибьютора в большинстве случаев заключается в том, что ни один из них не вкладывает необходимый объем средств в развитие стратегиче-ского маркетинга.

В начале входа на рынок партнерства с локальными посредниками имеют большой смысл: дистрибьюторы знают отличительные характеристики своих рынков, и большинство потребителей предпочитают иметь дело с местными партнерами. Между тем, местные дистрибьюторы могут быть полезными и иметь большое значение для зарубежных компаний и после входа на рынок и даже после открытия на этом рынке собственного отделения. Следование некоторым принципам будет способствовать эффективному сотрудничеству зарубежной фирмы с локальными посредниками, в соответствие с которыми компании целесообразнее:

– выбирать дистрибьюторов, а не позволять дистрибьюторам выбирать компанию. Вход на новый рынок должен быть результатом стратегического решения, основанного на объективной оценке рынка, тогда как часто первоначальная экспансия в новые страны осуществляется в ответ на предложения со стороны потенциальных дистрибьюторов;

– выбирать посредников, способных развивать рынки, с которыми можно сотрудничать в долгосрочном периоде, а не тех, у которых уже имеется несколько очевидных хорошо налаженных контактов с потребителями;

– относиться к локальным дистрибьюторам как к долгосрочным партнерам, а не временному средству для входа на рынок, т.е. дистрибьюторы должны стать партнерами по маркетингу, желающими инвестировать в долгосрочное развитие рынка;

– поддерживать деятельность дистрибьюторов путем передачи финансовых ресурсов, управленческого персонала и проверенных маркетинговых идей, хотя обычно фирмы демонстрируют передачу ресурсов, присылая технический и торговый персонал или предлагая провести подготовку работников дистрибьютора;

– с самого начала осуществлять контроль за маркетинговой стратегией. Даже если локальному дистрибьютору позволяют приспособить стратегию фирмы к местным условиям, то компании необходимо контролировать его деятельность и самой принимать ключевые решения относительно товаров, их позиционирования и т.д.;

– договориться с дистрибьютором о регулярном предоставлении компании подробных данных о своих рыночных и финансовых действиях;

– основывать связи между национальными дистрибьюторами для передачи идей внутри местных рынков с целью улучшения функционирования зарубежной компании на данном рынке и большей согласованности при осуществлении международных стратегий.

Таким образом, анализ особенностей маркетинговых стратегий в политике организации сбыта товаров на рынках в мировой практике функционирования зарубежных предприятий, приводит к следующим выводам.

1. В международном маркетинге для реализации продукции фирм на рынках зарубежных стран существуют различные распределительные стратегии, которые соответствуют стратегиям входа предприятия на зарубежный рынок. Выбор компанией конкретной стратегии зависит прежде всего от ее финансовых возможностей, размера и целей, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей политико-правовой, экономической и культурной среды зарубежных стран. Поэтому наиболее эффективное решение для предприятия состоит не в том, чтобы выбрать какую-либо одну подходящую стратегию, а в том, чтобы сформировать наилучшую комбинацию нескольких международных стратегий распределения.

2. Осуществляя распространение своих товаров в мировом масштабе, компании приходится выбирать, будет ли она реализовывать стандартизированную распределительную стратегию или же приспосабливать ее к условиям каждого национального рынка. Наиболее подходящая стратегия распределения в одной стране может оказаться непригодной для другой, в связи с чем в зависимости от воздействия определенных факторов в каждом случае компания может использовать различные стратегии сбыта: продажу лицензий в одной стране, открытие производственного дочернего предприятия в другой, использование агента – в третьей. Возможность реализации стандартизированной стратегии сбыта на зарубежных рынках связана с существованием некоторых условий, тогда как необходимость адаптации международной сбытовой стратегии может быть обусловлена воздействием ряда факторов.

3. Компания, поставляющая свою продукцию в зарубежные страны, выбрав для себя наиболее подходящую стратегию для входа на рынок и первоначального распространения на нем товаров, по мере приобретения опыта деятельности, а также под воздействием некоторых факторов может изменить свою стратегию распределения на определенных рынках после работы на них в течение некоторого периода времени. К причинам, приводящим к осуществлению таких изменений, относятся как внутренние, связанные с деятельностью самой компании, так и внешние, отражающие особенности функционирования зарубежных рынков.

[1] Составлено по: [96, 110, 125, 153, 181, 193, 217]

[2] Составлено по: [104, 129, 205, 216].

[3] Составлено по: [69, 90, 114, 203].

Дата добавления: 2014-01-15